管理者的沟通技巧

   　 当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。

    　——[美]保罗·道格拉斯

   　 沟通的方向和角度

    　沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情；水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。

 　   下图中，GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM；销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢？总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢？生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。

   　 往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：

 　   一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”

   　 老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。”

    　男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

    　老太太回答:“我的割草工已经做了。”

    　男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

   　 老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

   　 男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”

   　 割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

  　  这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

  　  每个人都有上级，如何往上沟通呢？有如下三个建议：

 　   一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

 　   ——领导你看明天下午开个会怎么样？

 　   ——明天下午我没空，我有客户。

   　 ——那么后天上午呢？

 　   ——后天上午我要打个电话。

 　   ——那么后天上午十点半以后呢？

   　 ——好吧。十点半以后。

   　 ——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

   　 二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”

   　 三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

    　往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属:“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。

 　   一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

    　二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

  　  三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

　    水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：

   　 一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

    　在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：

  　  古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：

   　 千里家书只为墙，

  　  让他三尺又何妨。

    　万里长城今犹在，

   　 不见当年秦始皇。

    　员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

    　王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

   　 二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

  　  三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

   　 四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

  　  五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

   　 沟通的角度

  　  为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

   　 角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

   　 张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然？在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳；张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入；张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

    　由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲；二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

 　   角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

   　 角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

  　  为什么大家都这么喜欢开会？研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

    　会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：

 　   建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：

  　  形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言；另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

　    建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

  　  一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总；第二种人是导言人，可把这种人定位为经理；第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

   　 建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

  　  建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

 　   建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。

   　 建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头？仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

   　 建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用？这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

  　  以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

   　  角度四：广告。行销学上有一句世界名言:“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。

  　  小 结

  　  我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。

    　失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

  　  沟通中的传言

 　   自检

　    1．公司新政出台前，有的人故意发布传言你会怎么处置？

 　   2．你认为传言是一种权利吗？

　    从管理的角度来看，越是一些机密的不愿意让人知道的事情，人家越会东猜西想，这就是产生了传言。大家特别喜欢讲传言，主要有四个成因：

 　   一、焦虑。公司一旦有什么消息传出来，大家就会非常焦虑。

　    二、信息。很多人喜欢散布传言，是希望能够七拼八凑地把它合起来，看看会不会得到多一点的信息。

  　  三、手段。传言也是联合群体的一种手段，因为大家都在传一样的故事，就会变成同路人，同病相怜。

   　 四、权力。传言是一种权力，也就是说，每当有人知道内幕时，大家都喜欢挨过去，无形中就形成了一种权力。

  　  面对传言应该怎么做呢？要做以下三个动作：

  　  一、 公布真相。与其让流言在那里不停传播，不如干脆来个大公开。

   　 二、说出对策。如果有人问杨元庆:“听说公司要裁员。”“谁说的？公司一个都不裁。”杨元庆这样的说法反而令人生疑，应该这么说:“是的，全世界没有个公司不裁员，我们跟IBM就是不合作，也是要裁员的，怎么裁员呢？公司有几个打算，现有的销售队伍，我们打算减少百分之七，现有的生产队伍打算增加百分之五，海外市场打算扩张百分之十五，现有的国内市场打算收缩百分之三，这个方案我们已经决定，下个礼拜三公布。”如此一说，大家就放心了。

   　 三、快速行动。应付传言“快速行动”四字尤为重要。

　    讲话的态度

  　  跟他人沟通时候把握不好就会出现侵略和退缩，这两种行为都是不正确的，沟通最好的行为是积极。我们先说为什么不要退缩也不要侵略。再来研究什么叫做积极。

  　  如果一个人经常退缩，后遗症是感觉自己很可怜、很委屈，一个人太退缩了以后，别人就会觉得跟你在一起很痛苦，看到你可怜兮兮的样子，又觉得很难受。久而久之，你就没有朋友了。因此，退缩是不正确的。一个人过度强势也不好，别人会永远小心你，处处提防你，你就没有朋友。

  　  所以，正常的人应该是积极的，具有五种讲话的方式：

  　  一、基本型。直截了当地说出自己的想法和意见。

  　  二、谅解型。同情对方但仍然说明自己的需要。

 　   三、提示型。指过去的承诺跟现况有所出入。

    　四、直言型。提醒对方他的行为对你已经有了不良的影响。例如:“小钱，公司规定，晚上十点钟以后出入宿舍的要登记，你晚上十二点钟回来也不登记，这是第二次了，第三次我只好公事公办了，希望你注意一下。”

   　 五、警戒型。告诫对方如果不改弦更张会有什么后果。例如：“公司规定，报销一千块钱以上要副总批，你这个是一千零五块钱，希望下次你不要为难我，自动跑去找副总签个字。”

  　  六、询问型。希望了解他人的立场，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南长沙开了一个分公司，人手不够，我们打算先把你调过去，你觉得这个安排好不好？你有什么想法就告诉我，你有什么条件?”

  　  只要记住这六点，不要过度地侵略别人，也不要把自己弄得太退缩，就是积极。