A企业，是一个特别能战斗的企业，多年来，老板身先士卒，在前线“领军打仗”取得非凡的业绩，但是随着企业规模扩张后，老板无法适应从“前线指挥所”转移到后方“作战室”指挥的，表现出了极大的不适应，老板在办公室如坐针毯，看不到别人做事，心里就发慌，但又不可能事事皆问，于是就经常召开莫名其妙的会议，把大家搞得筋疲力尽。例如公司每年都要召开高层管理者会议，对上年的工作进行总结和下一年度的工作进行布置，这样的会议动不动一开就是三天，没日没夜甚至连吃饭都顾不上。在会上老板把他认为企业存在的问题一一罗列出来，让管理者在新的一年里解决。会议纪要往往有数十页，要解决的问题有五六十个。开完会，老板以为该说的都说了，该布置的都布置了，可是到年底一检查，外甥打灯笼——照旧（舅），发现的问题一个都没有解决。于是第二年再如法炮制再来一遍，如此，他在折磨别人的同时，自己也备受折磨，搞得身心疲惫。

  　  B企业，以前总是习惯于遇到问题就制定相应的规章制度来解决，但也总是效果不好。有一次老板去北京出差，在天安门广场的马路边等朋友，烟瘾难耐，就抽了支烟，可抽完烟后就随手一扔，此时过来一位戴红袖罩的老大妈，出据一张罚单，罚款5元。老板老实地交了罚款，可左等右等朋友还是不来，烟瘾又犯了，怎么办？老板不得不再罚5元钱，再抽一支烟过瘾。从这一件事，老板立即想到，自己的企业虽然有很多的规章制度，但是往往制度中规定的处分和处罚就成了别人犯错误的代价与成本了，只要付出这个代价，就不会有任何的歉意，也就不会有好的效果。就拿上班迟到为例，虽然规定每迟到一次罚款十元，但是迟到现象总是屡禁不止，通过抽烟被罚之事，老板一下子找到了原因。

   　 回到公司后，老板立即召集员工讨论，把这个故事讲给大家听，针对公司存在的问题，请求员工一起帮他想办法来解决。经过集思广益，公司决定采取另一种与以前截然相反的做法，以公约的形式解决公司面临的问题，自此公司只有公约没有制度。还是以上班迟到为例，如果某车间有一名员工迟到，在这位员工到来以前，所有的员工都不开工，而是列队站在车间门口，当员工来上班时，大家集体感谢和欢迎他的到来。如此一来，公司很快就杜绝了迟到现象。

  　  A老板总是习惯于领兵打仗，事必亲问的做法，不断地给下属和员工开方子抓药，结果长期服药过程中处于慢性中毒状态，并获得了较强的抗药性，以后老板再开药方也就越来越不灵了；B老板，遇到问题让员工给老板开药方，然后自己和员工共同服药，这个药方一报就灵。

 　   A企业、B企业目前都是笔者的顾问单位，A企业老板在企业成规模后，现在的规模已经超越了他的管理能力和领导能力，但是又不甘心放弃做老板的权威，总是自以为是地给企业及下属开药方，结果药方开得越多，公司问题越多。B企业老板，经过多年的商海沉浮，知道再好的机制和制度如果得不到员工的心悦诚服地接受与认同，也不会有好的效果。所以与其自己给员工开药方，不如让员工给老板开药方。遇到问题，根子肯定在老板身上，自己先吃药把自己的病治好了，员工的病自然就好了一半了。