相隔如此之短的时间内，TCL两大主营业务以令人惊讶的并购方式实现了国际化的跨越。好心人替李东生捏了一把汗：步子会不会太大了！

   　 李东生没有正面回答这种担心，而借此谈了他对企业发展的长远构想：

    　“未来的企业必须是全球化企业，中国的市场大，全球的市场更大。全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”

  　  李东生讲了一句大实话，其实，对中国企业而言，全球化已经不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。

 　   今年是中国加入世界贸易组织第三年。这意味着至少在三年前，甚至从中国对外开放的1980年代起，中国相当多的企业已经搭载着跨国公司之列车，驶上了全球化这条不归路，尽管是带着一点被动。

   　 所以，李东生所说的全球化，应当是在总体被动之下的主动全球化。

   　 当然，被动不表明失败，主动也不意味着肯定成功。正因为如此，担心才显得很有必要。

    　收购成不成功，在这么短的时间内，当然看不出端倪，如同一对男女，结婚之初很难给他们的婚姻质量打分。

  　  但我们总体上还是应当对此持有乐观态度，因为TCL和联想毕竟是破茧传统体制的先驱，是市场经济催生出来的勇士。他们的成功是我们所望，即便不幸失败，也为后来者提供了极佳的经验教训，替其他中国企业缴了学费。

 　   因为李东生就曾表示过，TCL就是踩着用“烈士”遗体铺平的道路走过来的。

    　4“不分股权或者说不会分股权的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生

    　2004年4月，慧聪国际总裁郭凡生在一次讲演时表示，慧聪之所以能由小到大、由弱到强，关键在于企业实行了全员皆股东的理念。

    　郭凡生说：“让有才能的员工成为公司的老板，这是知本经济的规则。不分股权或者说不会分股权的老板肯定不是好老板。

　    据了解，慧聪国际除了郭凡生个人股权外，还有一半以上的股权分给了员工，其中的126人已经因为公司在香港上市，通过股票分红的方式成为了百万富翁。

　    在年末的一次论坛上，郭凡生放言，3年后争取让慧聪再诞生100个百万富翁。

  　  慧聪由一个起步资金只有14.8万元的小公司，发展成目前市值超过10亿港币的网络企业，这本身给郭凡生的话增添了说服力。

   　 大概所有企业的员工们，都希望自己的老板能“学习郭凡生好榜样”。

    　做企业为了谁？企业老板可能经常会问自己这个问题。尽管答案不尽相同，但也无非是在员工、社会、股东几个选项中绕圈子，在客观上，这几方面的利益都得照顾到才行。

    　尤其对于郭凡生所说的“知本型企业”，怕是真得将员工利益往前放放。因为，这类企业的特征是：企业发展最重要的依靠是员工的智慧，而智慧是看不见、摸不着的东西。

   　 作为老板，你可以拥有员工，但却未必能拥有他们的智慧。甚至在你不知不觉中，员工的智慧已经被你的竞争对手或者员工自己利用，成为向你挑战的武器。

   　 面对那些毕恭毕敬站在你面前、尊称你为老板的员工，你要做的是如何打开和拥有他们智慧的“黑匣子”。

    　如果没有其他更好的办法，那就真学学郭凡生，让这些员工都成为老板吧。

　　5“现在很难让我相信，一个外国公司在中国获得成功，并同时能够保持手脚干净。”——某外国官员评朗讯（中国）丑闻。

   　 2004年4月，朗讯自曝家丑，宣布解雇中国公司的4名高级管理人员——总裁、首席运营官、一名财务经理以及销售经理。

   　 这事件将知名的跨国公司在中国商业环境“潜规则”下运行的尴尬暴露出来。

    　某外国官员感慨道：“现在很难让我相信，一个外国公司在中国获得成功，并同时能够保持手脚干净。”

    　此前，对于在华投资外企的职业操守，人们也不乏微辞，但批评对象多集中在港、台、韩、日的中小企业身上。对于一些来自欧美的全球知名跨国公司，大家则是褒奖有加，甚至认为它们是企业的道德楷模。