可能很多人会问我，你当初是怎么定经营战略的，你也未念过MBA？我觉得很简单，因为自己很幸运。我听过一个物理学博士，朱金武的演讲，他说我之所以在超导领域能成功，是我有一个信念，就是如果别人和我在同一起跑线上，那么我成功的概率一定很大。当初我看中Internet就是这样，那是在93年，Internet的激情和冲动不停地在后脑勺转动。那时田（田溯宁）总比我更有激情，我说一句话，他在没听明白时，就能用十句话把周围所有人感动。我觉得这样一种战略方向非常重要，你去寻找这样的直觉。我想没有精确地30%，但是做错了，随时会改，因为知道自己不懂，根据直觉，根据这样一种common sense随时调整，所以当我们进入中国时，发现ICP根本不能做，跟10个人谈Internet，有9个人不懂，做什么？我们选择做技术，也就是做修路的，所以我记得我的第一个business plan只有三页纸，也就说了三件事，第一要做系统集成，第二要做软件中心，第三要成为中国的EDS。在当时，这是一个很遥远的梦，但现在我们的确朝这个方向走。

    三管理关 实际上，当你的公司成长到一定程度时，对创业者来说，就面临第三关：就是管理。在开始创业时你根本不用想什么管理，也不要使用你在书本学到的很多管理知识。这样说也许有点极端，但要强调的是，如果一开始就把大公司的管理经验用上来，那会带来很高的成本，但要有那种观念，在公司刚成立时，最重要的是你的customer market，第一位的是要想办法把你的单子卖上去，创业者经常说的是要有Idea，但是现在Nasdaq流行的是proof of your idea。你的Idea是对的，也千万不要天天给投资者讲故事，最后自己也被自己讲的故事给骗了，因为你没有去做。那么过了这样一个阶段，那么管理就变得很重要了，当一个公司壮大到50或100人时，好像以前那种哥们几个吃顿饭，就做出一个决定的气氛没有了，首先哥们几个想坐在一起，都很困难了。这时候决策流程分工就变成一个很现实的问题，也就是怎样让一个团队做事情？管理和经营有很大的区别，经营更多地是面对一件事，而管理面对更多地是人，就看你是否能把一支团队带出来？

    我记得我们也经历这么一个痛苦的过程，因为面对的是人，在硅谷当你的Idea被投资者认可，并且也被proof之后，那么成立一个企业就很容易了，为什么？因为它有一批像在坐的各位这样，我们叫它professional army，全是经理，副经理级的，做销售的，做市场的，做法律的，做财务的，只要有钱，就像买东西一样，可以立马开始一个公司，成功的概率比较高，因为创业者不需要关心这些问题。但中国不行，因为我们的army绝大多数还在这儿坐呢，当然这也预示着将来有6位数的年薪在等着大家，投资者绝对不会吝啬它的钱，问题是能否找到他敢给钱，且也敢接受他的钱的人，当然，不是说你说敢，他就会给你的，他要真正看到你的经验。

    那怎么办呢？对创业者说，一方面他还要从少的可怜的army去逃选，另一方面呢，还要靠自己去学，有很多企业在这个过程中夭折了，一个重要的原因是他没有办法跨过这个learning curve。或者他请来的职业经理没有把他的Idea实现，或者他们的矛盾，使得职业经理人没有发挥出自己的优势，所以在这一关，又是茎棘遍布。你犯错误的机会远远大于你不犯错误的机会。

    四成长关 当你的管理关过了之后，你的团队也不错，那么从亚信来讲，当然我不敢说我们的管理已很好了，因为每一个关你都要不停地过，不像打游戏似的，过了第2级，就是第3级，且永远不用再回来，它要不停地要过。我觉得过了管理关后，面临的就是如何保持公司的高速增长性。美国做的比较好的公司HP至少它前一段时间做的比较好，它的一个退休的高级副总裁（SVP）是我们的董事，他说在最快的时候，HP一年就要长出一个市值10亿美元的企业来。成长就是对一个基本功已不错的公司来说，会发现前面有更大一座山在等着你，别看你前面做的多好，股票长的多快，在这个阶段，任何一个投资失误，都会让你前功尽弃。