这样的例子较多：微软公司操作系统的市场占有率非常高（有关专家称，微软的产品并非是最好的），几乎占据了全部非专业计算机操作系统软件的市场，以至于其他的小公司为了满足计算机用户的需求，只能在微软的操作系统基础上开发新的应用软件，或者说计算机上没有微软的操作系统，该公司的应用软件就不能使用。如果微软更改操作系统的某些重要部分，而不支持原来的版本，那么该软件必须进行升级换代，使自己的产品完全跟着微软的战略计划走，完全成为是微软的一个棋子。而操作系统软件的竞争对手因大量的应用软件与自身系统不兼容（应用软件厂商都是根据微软产品开发的），在市场上根本卖不动，因此最终的操作系统软件市场只能任微软摆布和长期垄断了。

    再如英特尔公司是电脑芯片的生产厂商，她每推出一款新的CPU，凭借很高的市场占有率，全世界的计算机外设配套厂随即根据新款CPU的形状、大小、尺寸来修改自己的配套外设的形状、大小和尺寸，如不更改，该企业会在几个月内死掉的，这是毫不夸张的。英特尔公司与微软公司的策略是同出一辙的，在竞争对手追上来之前，可以暴力般地大赚一把，待对手快要赶上时，又适时地推出新一款产品，使对手永远跟在后面，直至被拖死，进而在该领域独享暴利。

    再如大牌足球球队拥有数以千万的球迷，队服的款式、颜色已是该球队的象征，该球队为了挣球迷的钱，不惜隔一段时间就更改一次队服的款式，相应地改变一次队服，就挣一次球迷的钱。

    再如某企业拥有一项专利技术，她可以在专利保护期限内，垄断经营，大赚暴力。如IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。

    再如某企业在国家倡导、支持的领域推出一项技术，如果该技术（技术确实不错，但不能说是最好）通过各种政府资源，得到国家有关部门的技术标准，或该标准向该企业的技术标准倾斜，就会因该标准的颁布实施而击退竞争对手。

    再如某一药厂，有一种药品在治疗小儿类疾病中占有绝对的市场领先优势，她推出的包装跟别的产品包装不一样，需要一种特殊的注射器，而这种注射器只有药品的厂家生产，使一般注射器的厂商没办法，只能避开该市场。

    通过上述几个例子，可以看出控制行业规则、标准、生产和经营许可，是一项门槛高、利润高、相对垄断的经营战略。以下是取得该经营方式的几个途径，也是塑造一流企业的重要手段：

    第一，通过政府、行业协会的力量，制定各种有利于自己的技术标准和产品、质量标准，以及各种行业准入证；

    第二，每个行业，每个领域都有自己的特定规则或游戏规则，通过自己在该领域的突出实力、政府背景来改变其规则，让竞争对手在该领域永远跟着自己走；

    第三，追求绝对市场占有率，并不断变换游戏规则；

    第四，及时发现控制行业的技术，并加大力度研究，力求掌握核心部分，再申请国内外专利。专利申请的原则不在于多，而在于利用专利条款控制技术的使用、生产和二次专利范围，形成一个专利保护圈，使后来者在该领域即使有好的创新，也没有申报的权利，其目的是最大限度增加自己的权限。

    第五，创造新的市场和机遇：

    ⑴通过新技术取代原有落后的产品；

    ⑵及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取得制定标准的实力；

    ⑶一些有实力的同行共同制定标准；

    ⑷用自身的规则、标准进行资本运作，再通过资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响范围以及影响强度。

    第六，对于中小型企业可采用建立新规则，并利用自己建立的规则赢取市场。

    传统的竞争模式是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军，如果采用制控规则的运营模式，则自己退出原来的跑道，重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得超额利润。自己既是比赛选手，又是规则制定者，这是我国一二流企业控制规则领域的可行之路。

    例如，存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严重亏损，最后Intel公司采用制控规则的运营模式，果断放弃存储器，开发研制信息技术的大脑部件芯片，使公司不断创造辉煌。美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表都是控制规则的结果。反观中国的大多数企业，遵循着传统的竞争模式，又由于我们缺乏核心和先进的技术，不得不走上“模仿”和“跟随”之路，难以形成自己的核心能力。曾经一度辉煌的中国长虹集团，近两年利润下滑、市场受挫，首要的原因是长虹遵循的是竞争理念，如打价格战。