当我写这个标题的时候，心里确实有各种各样的味道涌上心头。这也许和自己的经历和目前的状态有关。90年代初，刚参加工作就下海，到深圳的外资企业工作，一干就是8年，然后和朋友创业，有了属于我们自己的公司，创业失败后，到一家本地的咨询公司任职，几个月前跳槽到了目前的一家民营集团。

    对民营企业的认识，应该是从2000年自己和朋友开公司那时候开始的。回想起来，只有一个感触：准备不够，千万别轻易创业！市场的残酷不是我们可以随意想象的那样。有资金、有人才、有好的产品、有技术、甚至有政府背景，你都未必成功。当时，我们的管理人才全都有外资高管的背景，且是某个领域的管理高才，总经理是留德的台湾博士，产品面向农村，有很好的市场，我们也很努力，但是，我们失败了。我们的失败是对技术的把握不够。两年时间，我们砸掉了一千多万，白花花的银子。我们只买回来一堆教训。

    失败后选择做咨询，自己已经没有了资金，连合伙人都不是，纯粹的打工，做人力资源总监，兼人力资源和战略研究的管理顾问。其实我的文凭不高，本科而已，大学的专业是音乐，也不对口。我依靠的是后天的经验积累和不间断的学习。在内地咨询市场很不妙地方情况下，我们一年还可以做到将近200万的业务，都是小项目，最大的不过20几万，但是，在本地已经很不错了。做咨询最大的收获，是可以系统的将一些企业管理知识和理论进行重新学习和组合，因为自己有经验。做咨询还有一个好处，就是你可以比较全面的研究和分析一些企业，大的或者小的。你可以与许多企业的高层探讨企业的发展走向，可以寻找一些新的管理思路到企业做实验（不是纯粹的实验，首先还是有风险评估的，否则人家企业不干）。

    咨询在我的眼里来看，还是比较虚的，尤其是市场非常不稳定。一个没什么名气的咨询公司，要维持稳定的业务收入是非常难的。做过许多尝试之后，还是选择了放弃。于是到了现在的公司。

    这些年，对民营企业还是有一些个人的看法，这里写出来，供大家批评。我眼里的民营企业有这样一些特点：

    一、好大喜功：这是许多民营企业的通病。才刚刚上路就说要做大做强，也许许多老板以前在没做老板之前，受到压抑的时候比较多，一旦自己做了老板，社会的、周围的环境有了改变，个人的虚荣心马上就膨胀起来，以为做了老板就可以不可一世，眼睛看东西都不一样。当然，这也是高度和视野的问题，是宏观面的问题。企业明明还在草创阶段，明明才刚刚学会走路，就要大踏步前进。这样不仅害了企业,还会害人的。

    二、组织庞大：这是发展到一定规模的时候了，特别喜欢强调组织。我看到过好几家民营企业集团，也不过就是1到2亿的资产，几千万的营业额，什么集团投资公司，集团下面还有集团，再是实体。战略研究部门，投资部门，法律部门，审计部门，连人力资源、办公室、行政部、管理部、总经理办公室等等这样的部门都非常齐全，并且每个部门的职责还非常全面。我只知道，我原来在深圳的外资企业工作的时候，就是一家股份公司，每年20几个亿的产值，就只有几个非常实在的职能部门，没有一个吃闲饭的。而那公司在做了好几个亿的时候，不过还是一家有限责任公司。这从另外一个方面应证了，我们许多的民营企业老总们贪大喜功，非常的不实在。

    三、做事小家子气：明明知道人力资源的重要性，却偏偏舍不得花钱，你要请到一流的人才，却给人才三流的钱，你别想请到你要的人才。人力成本知道压缩，其他运营的管理成本却由于没有人才，而代价特别高。许多民营企业留不住人才这是最关键的原因之一。另外，就是对人才的不信任，艺术授权，在我们的许多民营企业里，不是怎样授权的问题，而是对人才的全然的不信任，没有信任，怎么谈得上授权？授权就应该是非常明确的给予权利，什么工作他可以做主，什么工作他需要请示你，你还有财务的关口可以把握，没有这样的一个机制，老板也没有这样的一个心态，人才虽然来了，但是工作起来经常束手束脚，很难展开，你还可以要到人才吗？人才会全力以赴吗？

    四、对什么是现代企业认识模糊：这是许多老板们的又一通病。不知道什么样的企业才是一家管理规范的现代企业。这不怪他们，他们许多人没有在管理优秀的企业待过，他们许多人本来就是在摸索着办企业。但是，我们有许多这样的人才，他们会告诉你应该怎么做。我们许多老板，现在都在拼命的学习，什么最新的管理知识、管理理论都知道，但是和你本身的企业是否合适呢？管理的东西，要学人家的精髓，不是表面的制度或企业文化。大家可以看看前些年的外资企业，都是一些数据和表单在跑，都是一些流程在串联着企业的各项业务。现在，加上信息化，效率更高。而我们的民营企业呢？说制度，是有制度没有执行;说人性化管理，其实变成了人情化的管理。即使有很好的流程，也只是摆设。

    五、目光短浅：许多民营企业的老总们都说，我们企业的目标是非常远大的，是崇高的，我们希望可以做大做强。这只是说他的盲目，如第一点说到的。这里说的目光短浅，是指战略规划方面的。从战略的制订，到战略的实现，一定要有一个完整的支撑体系。许多老总们总是象无头苍蝇，东一下，西一下，如何来讲战略？？

    还有许多，在这里不累赘多说，其实也没有摊开来讲。我们的民营企业应该是怎样的，这里给出几点忠告：

    一、踏实做企业，别轻易贪大；二、有计划的做事；三、善用人才；四、把握好战略，要冷静；五、注意团队的培养，不一定是技术或管理能力，是团队的观念；六、一定要有企业的制度，相信人不如相信制度，组织是你企业走向成功的基本保证，没有制度，你最好别开始做事。