在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚———而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。
因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
营销偏向
目前国内绝大多数的民营企业，都是在产品问世以后，再拿出去找市场，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。
人们传统的市场思维都是先从产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损是免不了了。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。他们不知道还有诸如像“市场的入点”和“切入方式”等等说法。引发上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。
在这方面，民营企业家最容易犯的具体错误有：(1)刻舟求剑。几年前在什么地方，在什么项目上赚到了钱，几年后以为在这个地方，以同样的方式还可以赚到钱，孰不知已时过境迁了。(2)盲目追风。人做我亦做，人云我亦云，他们不从人力资源、市场环境、经济规律、企业文化等诸多方面去考虑，而只是盲目地追风。(3)盲目创新。不考虑产品在市场营销方面的可操作性，盲目求新，结果事实证明，市场并不是什么创新都接受的。(4)富贵险中求。有很多所谓的“老板，由于对现代企业经营的知识知之甚少，总是认为求大财就一定要冒险，张口闭口就是“富贵险中求，最后，财没有求到多少，自己还成了“阶下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民营企业家，为了追求利润的最大化，来不及考虑诸如市场环境、经济规律等问题，满脑子只有利润，结果后来发现自己的资产是越做越少。
疏于选人
在中国民营企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。国有企业的决策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。
俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。杰克·韦尔奇选定伊尔梅特花费6年心血，山姆·沃顿让位格拉斯几经周折，比尔·盖茨交权鲍尔默也是考验数年。国内的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。
在中国民营企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。但这并不能成为个人“禅让的前提。实际上，一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的人力资源管理专家。在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。
