自从有了80/20法则这个“筐”，无论什么都往里装。有人说企业80%的收入来自20%的投入，也有人说80%的销量来自20%的销售代表，甚至有人说80%的利润来自20%的客户，是这样吗？80/20法则总正确吗？如果从利润的角度看客户的话，到底哪些客户为企业带来利润呢？

　　某知名企业在采购上控制成本、在制造上减少费用、在财务上缩减支出，来面对激烈的市场竞争，现在又提出“向市场要利润”的经营思路。这是没办法的事，毕竟企业内部差不多“榨干了”，没有什么油水了，企业又不愿意降低产品品质，于是提出这个口号。仔细分析这个口号，就是站在利润的角度，对经销商分析，到底哪些经销商是为企业带来利润的，那些是不赚钱的。在培训过程中，我和学员按照下图，分析了他们的客户群体，最后得出如下结论：

　　A类客户：他们是老客户、大客户。因为是老客户，他们对企业各个方面的运做非常了解，对企业在政策上面的“花招”非常精通，在他们面前，企业的一般性政策，往往失效，激励他们比较难。甚至有人和公司总部高层，有多年私人密切关系，销售代表和他们沟通处在劣势，一般来说，对他们，销售代表把政策一放到底。甚至有人会直接和总公司申请额外政策，还有人会受到总部某人的特殊关照。因为是大客户，企业的很大销量要依靠他们，企业要他们忠诚，投入是少不了的。他们知道自己是大客户，对企业很重要，要政策也决不手软。综合以上观点来看，企业对这些经销商的投入很大，他们带来的销量也很大，管理得好，企业赚小钱，一般来说企业不赚钱，他们可以帮企业摊成本和费用。

　　站在利润的角度上来看，企业要对这些经销商的数量要控制，不能太多；对他们的规模要控制，不能让他们做得太大。

　　B类客户：他们是新客户、大客户。他们是新客户，事先的市场开发需要花费厂家很多“银子”，前期的沟通、培训的代价也不少，而销量能不能上去是个未知数。又因为他们是所在区域的大客户，或有可能成为厂家的大客户，除非厂家是大品牌，否则是厂家求他们合作。这一个“新”一个“大”，就要今天花厂家流水一样的费用，来赌明天的成功合作。万一合作失败，万一他们与企业对手合作，企业的底细已经被对方探到了，将来的市场运做将更加被动。这样的客户，前期企业一定赔钱，未来培养成老客户、大客户，企业也没有多少利润，但可以保证销量。

　　站在利润的角度上来看，这样的客户目前是吃钱的黑洞，今后做大也不会带来很大的利润，而合作的风险很大。所以一定要慎重，全面地考察，详细地计划，小心地防范，才可以合作。

C类客户：他们是新客户、小客户。一般来说，这样的小客户是自己找来要和企业合作的，企业处在主动选择的地位。企业要看他的表现，政策不大可能一下放到底，来全面扶持，而要表现给企业看。他们也知道，做出业绩才可以说话。因为是新客户，企业有可能先投入做市场，也可能让这些小客户投入做市场，这要看公司的市场政策，要看品牌影响力。一般来说，这样的客户，企业是初期合作赚小钱，起码不赔钱。万一合作失败，即便他投靠对手，在市场上也掀不起什么风浪来。

　　站在利润的角度上来看，这样的客户是企业未来利润的来源，目前要大胆开发，多多益善，可以多而选优。

　　D类客户：他们是老客户、小客户。一般来说，因为是老客户，所以对公司的产品、价格、政策、服务、品牌等都比较认同。很可能是公司一手扶持起来的，可能对公司有感激之情（再大就难说了），比较忠诚。他们也知道自己做得小，没有什么谈判的筹码，不够格享受最优政策，对“公开的政策”也比较接受（一般来说，公开的政策是公平的，隐蔽的政策是有差别的）。销售代表在对他们的管理上，会充分利用手中的政策，牵引这些小客户，客户对销售代表也比较重视。企业对他们在销售和市场方面的投入，相对来说小。但因为他们是小批量进货，他们总数又比较多，增加了配送等服务费用。综合来看，在这些客户身上，企业是赚钱的，虽然单个的利润不大，但是这样的客户在企业占多数，总利润不小。

　　站在利润的角度上来看，这样的客户是企业的主要利润来源，他们是企业大力培养的对象，他们是市场的基石。

　　综合以上分析来看，如果站在利润的角度上分析客户，对客户的政策就一定是不同的。老客户、大客户要严格控制这些客户在企业的数量，并控制他们的销售量，不能让他们的销售量占到太大的比例，一般是在企业总销量的30-50%。老客户、小客户是企业利润的来源，企业要大力扶持，他们是企业运做的基石。新客户、大客户，这样的客户开拓要慎重，不是全新市场，不是经过详细的分析和考察，不要轻易动手，如果出问题，他们可能成为可怕的敌人。新客户、小客户是企业新客户开发的主要方向，也是企业今后利润的增长点。

　　以上只是站在利润的角度看客户，观点有偏颇，提出的所谓对客户的政策，也不全面。企业可以按照自己的思路，套用上面的分析方法，根据企业的实际情况，对客户进行分析，进而制定出有指导性政策，作为销售队伍的行动指南。