在一个不断变化的市场上，企业领导者必须懂得如何“有系统地放弃”

    关掉家里那台价值1万多元的索尼纯平彩电，开着崭新的帕萨特轿车，富基旋风科技公司总裁颜艳春急匆匆地赶往公司上班。这两样一般人觉得比较高档的东西，虽然不用自己花钱去买，但在颜艳春的眼里却别有一番滋味。这是他的客户拖欠的“项目款”。

    订单成“灾”

    1997年4月，颜艳春创办“海南富基电脑公司”，第二年拿到武汉中商商业集团的商场信息化项目，从此与零售业企业结下不解之缘，北京王府井百货集团、中国百盛集团等大型零售企业先后成为颜艳春的客户。在这一领域抓住机会的富基旋风公司增长迅速，客户名单不断拉长。但是，随之而来的并不都是喜悦。

    2000年底，富基的客户数已经达到160多个。“签的单子能装订成一本书了，”颜艳春说，“但更多的客户并没有带来更多的利润。”国内百货零售企业普遍缺乏流动资金，中小型零售企业尤其严重。一些客户在付款问题上一拖再拖，实在没辙的时候就用存货抵付。颜艳春意识到这种情况对于企业的长远发展不利，他希望能够有所转变。

    2000年5月份，颜艳春把公司总部从海南搬到了北京，希望能有更大的发展。正赶上风险投资的热潮，富基公司开始与风险投资商接触。与风险投资商的几次周旋，让一直埋头苦干的颜艳春有了另外一番心得，“原来我们只关心下一个订单在哪里，但风险投资商并不仅仅关心这些。在他们的心目中，企业最核心的价值可能不仅仅是你的市场占有率。”在投资者看来，富基像一个青春期的少年，迅速发育的身体内蕴涵着巨大的力量，但缺乏方向。就当时的整体业务而言，客户数量过多但质量不高，软件服务的项目管理水平也较低，生产效率上不去。

    优化客户与流程

    2001年春，富基旋风开始对每个客户的价值进行系统评估，按照对公司利润贡献的多少排列，逐渐把资源集中到少数具备支付能力的“领袖客户”和“区域领袖客户”上，对各地中小型零售企业的服务，则外包给一些地方合作伙伴。同时，公司着力开发适合年营业额在50亿～1000亿元人民币的零售集团的新产品。

    同年5月，富基公司与王府井百货签订了建设POS－ERP系统的合作协议。1996年就开始孕育连锁百货经营的王府井集团，在信息化建设上曾经被不少国际大腕共同调教：麦肯锡的咨询方案、美国著名零售软件系统供应商JDA公司的产品以及安达信的咨询公司安装和实施。

    富基的工作是建立门市的POS－ERP系统，并使之与王府井集团早先在总部控制端安装的JDA系统实现无缝连接，最大限度地发挥原有系统运行稳定、功能强大的优势。“在麦肯锡的咨询方案中，JDA系统有强大的总部集中采购功能，但由于完全集中采购需要的大规模配送中心未能尽快建立，王府井集团实际的采购模式是总部下单，分店结算的‘半集中’采购，富基的产品恰好能兼顾各个门店现有的经营体系和集中采购的发展方向。”颜艳春认为，富基旋风打了个时间差，捕捉到王府井从“松散的连锁”到“完全的连锁”转型中的机会。在某种意义上说，如何从“松散的连锁”转向“完全的连锁”，也是国内大多数商业零售企业共同面对的问题。

    有了王府井的项目做示范，中国百盛集团、SOGO北京庄胜崇光等中外大型百货零售商的名字陆续成为富基的客户。到2002年底，客户数量从原来的160多个减少到40多个，但每个客户贡献的收入却比原来提高了一倍。2001到2002年，是富基创立以来营业额增速最快的一年，由3000多万元迅速攀升至9000多万元人民币。

    客户过多的另外一个麻烦是项目交付周期过长。每接一个新的客户，就要重新进行系统开发。在开发过程中为了迎合不同客户的“个性化”需求，很多时候不得不牺牲产品的模块化程度。这种情况导致公司的资源过于分散，生产效率不能得到有效提高。

    在不断优化客户的基础上，富基旋风决定成立“软件中央厨房”，其功能是在公司范围内调配技术开发资源。运做流程是“厨房”不再直接对客户负责，也不与客户发生关系，而是改由客户主管向“厨房”下单。这样虽然降低了工程师对顾客需求的响应速度，但客户主管能够在集体会议上汇总和分析客户需求，找出普遍性的需求并提交“中央厨房”的“厨师长”，以便在今后的软件中增加相应的功能；而对于的确非常“个性化”的需求，则视需要的工程量决定是否加以满足。

    这样，公司积累的顾客需求经验越多，其产品的模块化程度越复杂，处理各种需求的能力也就越强。颜艳春还要求员工在服务过程中，注重对技术文档进行规范化管理。每个工程师为顾客服务之后，要详细准确地记录所做的改动，以便其他技术人员能顺利衔接工作。“中央厨房”机制运转2年来，富基旋风软件产品的模块化大大提高，版本得以固定，工程的平均交付周期也由半年缩短到3个月。

    优化客户和业务流程使富基旋风得以轻装上阵，随之而来是工程尾款更快地结清，财务状况也更健康。2001年6月份，上海联创风险投资公司投资250万美元，占有富基旋风1/3的股份。融资后，富基旋风酝酿向零售业的上游产业延伸，他们希望把工业流通与零售业的信息系统连接起来，开拓一个更加广阔的“大流通”市场。现在，针对工业流通业的产品已经被海尔集团、宝洁（中国）公司等大型制造企业所采用。

    有系统地放弃

    富基旋风公司的问题在很多高成长性公司里普遍存在。这些企业在发现一个需求强大的潜在市场之后，往往希望能够在短时间内迅速扩大市场占有率，为后来的竞争者垒一个很高的进入门槛儿。但事实上这些企业在迅速扩张时往往盲目乐观，随着客户逐渐增多，企业的资源逐渐难以支持。如果管理层控制能力不强，企业很容易被拖入效率低下的泥潭。

    管理大师彼得·德鲁克认为，在一个创新型的组织里，管理者的一个重要挑战是在组织面临变革的时候懂得如何“有系统地放弃”。他认为领导者需要定期对企业的产品、服务、流程、市场、渠道和顾客的存在价值给以评价，如果一个产品、服务、市场或流程仍然有“几年的好日子”，那么就应该放弃，将更多的资源和精力投入到寻找和培育更有前途的业务领域中去。

“放弃”并不困难，难的是“有系统地放弃”。在优化客户的同时不断优化流程，富基旋风的做法或许值得借鉴。