相对于新客户而言，老客户的购买率较高，再加之对其较低的服务成本，因而更加体现出客户忠诚的价值所在。这一法则在影响企业获得客户和留住客户的种种决策中发挥着重要作用。

　　美国哥伦比亚商学院的萨尼尔·哥普塔（Sunil Gupta）和唐纳德·里奇蒙（Donald R Lehmann）在其《将客户视为资产》的论文中，阐述了一个全新的客户生命价值（customer-life value）模型。它不仅是一种客户价值衡量标准，还是一种思维方式和运营企业的新方式。它鼓励经理阶层“风物长宜放眼量”，着眼于企业的长期性操作和运营。同时，它也促使经理们重新衡量企业绩效和传统决策方法。

　　在两位作者看来，对客户生命价值的任何计算，都必须考虑以下3个因素：利润，即企业从客户处获得的年收入与向客户提供服务的成本之差；挽留率，客户期望与企业继续进行业务往来的百分比；折扣率，它指的是资本的当前成本。通过对这3个因素的计算，企业最终获得的数字会“别有一番洞天”，它将带领企业重新审视自己的客户策略。

　　开掉客户 许多企业很喜欢把销售增长率和市场份额作为衡量成功的重要标志。但是客户生命价值模型显示，这样的增长率可能是以巨大的成本支出为前提获得的。

　　在美国佛罗里达州遭受自然灾害袭击之后，当地许多保险公司的客户数急剧增加。显然，客户中不乏投机取巧之辈。因此，这些保险公司如果希望确保自身财务状况长期健康的话，它们要么想办法使那些不具盈利性的客户具有盈利性，要么干脆开掉这些客户。在许多经理眼中，“开掉客户”的提法不亚于晴天霹雳。但纯粹依靠销售增长和市场份额指标，又可能酿成企业决策失误。

　　差别服务 证券折扣经纪商嘉信理财（Charles Schwab）对员工的要求是，对最优客户的电话询问，要在15秒之内做出回答；而对于其他普通客户的电话询问，嘉信规定的响应时间是10分钟左右。这种差异化服务策略固然会引起普通客户的不满。但对嘉信而言，差异化服务策略能够确保长期赢利性。况且只要事先向客户阐述清楚，客户也能接受这种服务理念。

　　依照客户生命价值模型，企业在为客户提供服务时，不应执行同一标准，而应采取差异化策略：向具有更高生命价值的客户提供更高质量的服务。

　　评估联盟 美国花卉零售商Gerald Stevens公司决定强势出击互联网营销。于是，它与几家网络公司达成了交易，并建立了自己的网站。在缔结战略联盟期间，它拒绝了网络巨人美国在线（AOL）递出的橄榄枝。因为，美国在线为它的每个客户开出了75美元的单价；而Gerald Stevens公司使用客户生命价值模型进行计算，得出的结论是：典型的互联网客户生命价值仅为60美元，大大低于美国在线开出的75美元。同时，它还利用该模型计算出它的零售商客户的生命价值约为几百美元。

　　并购决策 客户生命价值模型同样能给企业并购活动提供有价值的参考意见。如果一家投资公司能够计算出某企业客户的生命价值，并且能够准确预测出公司客户数的增长率，那么，它就能计算出该企业当前和未来的客户基数。在某种程度上，这一基数将成为该企业总价值的一个重要组成部分，成为有兴趣并购这家企业的机构所需要的重要资料。

    利用这样的原理，《将客户视为资产》的两位作者计算出亚马逊公司的市值高于它的客户生命价值，这显示市场期望亚马逊公司能够提高利润和客户挽留率，并削减并购成本。相反，两人对在线经纪商E·Trade公司的计算结果则显示，该公司的市值低于其客户生命价值。这就意味着，市场希望该公司能够减缓在线交易量的增长。 作者：段晓燕