对企业来讲，招聘选拔人才是一项非常重要的工作，人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是“什么是用人的第一标准？”。

    现在社会上流行“唯学历论”，认为学历高的人才就是好人才，这当然是不可取的。虽然高学历代表着接受的教育程度高，但并不能证明高学历的人才就是最适合岗位要求的人才。还有企业运用前面提到的那些人才选拔的方法来衡量人才的综合素质，其科学性毋庸置疑，但同样忽视了“标准”的问题，因为这样选拔用人的前提是“人才最优化”。

    如果我们从经济学的角度来考虑，就不难发现问题。人才可以看作是一种投资，企业希望投资能换取更高的回报，所以简单的说，选拔人才就是为了获取更高的利润。如果是这样，选拔用人的标准就不再应该是“人才最优化”，而应该是“效益最大化”，通俗的讲就是能满足岗位要求的工资最低的人就是企业要用的人。

    一、战略性人力资源规划是“效益最大化”的重要保障

    很多企业都不同程度的忽视了人力资源规划的作用，形成了一种“按需设岗、按岗聘人”的用人原则。这种做法的缺陷就在于忽视了市场的周期性和企业发展的阶段性，由于一些周期性产生的暂时性需求而增设岗位，引进人员后当需求减退，又无法解决人员过剩的问题，进而造成了人力、财力的浪费，人浮于事。

    企业用人必须要做战略性的人力资源规划，充分考虑市场周期和企业发展，合理计算当期和近期的人力资源拥有量和需求量，并对企业所处环境的人力资源供给情况进行预测，进而计算出适当的人员引进量和工作增量，以工资增量作为指导人员引进的杠杆性指标，这样就可以避免盲目的人员引进。同时，还应该结合企业的发展战略制定中长期的人力资源规划，并随着企业的发展，不断检查规划的正确性和科学性以及修订规划，以控制或推进人才选拔工作。

    二、科学的工作分析是“效益最大化”的前提

    一般企业用人会考虑这样一些用人指标，包括学历、专业、专业技术职务（职称）、年龄、工作年限以及其他一些获奖情况等量化指标，当然也会有一些对于表达能力、形象气质、性格等内涵指标的考虑。但过度重视指标的衡量会使选拔用人忽视岗位的匹配性，例如我所在的单位就有硕士在从事最基础的图书管理技术辅助工作。这样既对高一级的管理人员产生管理压力也会使员工本人产生不平等情绪，而事实上即使是高中毕业生经过培训同样可以适应岗位要求，但企业却为一次不恰当的用人必须付出更多的工资报酬。

    工作分析是指导企业用人实践的重要工具，是根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化进行相应的岗位设置和人员匹配策略调整的动态过程。通过工作分析需要明确岗位的用人基本要求、招聘选拔的方法、工资标准、绩效考核要求、员工关系（正式工还是临时工）等内容，以明确的岗位设置代替简单的人员需求量预测，并以工作分析的结果设置选拔用人的条件和工资设计，尽量做到供需匹配。工作分析中，还要注意取得各相关部门领导的支持及其下属的配合，以获得最有价值的真实信息。

    三、人员筛选的技术因“岗”而异

    选拔“效益最大化”的人才，同样需要注意人员筛选技术的选择，这更体现出了“效益最大化”前提下的“人才最优化”原则，是选择最优员工的理想之选。

    1、 对于操作性强的基础工作，以工作任务完成法选人为最优方法。例如在选拔机床操作工人时，在同等基本条件下，实际动手操作最熟练的应聘者更可能胜任工作。需要注意的是，这类人员的学历要求不应过高，以避免与基层管理人员之间的层次重叠，降低管理层级的复杂度。

    2、 对于基层管理人员，用专业笔试和面试相结合可以花费最低的成本最高效的选出相对较为优秀的人才。对基层管理人员的选拔，不应过度强调学历，但也不能忽视，应该选拔在一定学历层次上又具有很好专业基础和综合素质的人员，以增加基层管理人员的稳定性和再造性。

    3、 中高层管理人员的选拔，应该适当考虑从业资历、专业知识层次，并依据管理方向的不同选择角色扮演、公文筐测试、小组互动测验等方法或各方法的不同搭配，特别重要的岗位还应辅以心理测试法。除了选拔中的表现之外，还应重点考察应聘者此前的工作实绩和一贯表现，借助其过去的工作来更好的判定应聘者的工作能力和管理协调能力。

    总之，任何情况下的选人都不能草率，应当始终牢记把获取更高额的效益回报作为选人的第一要务，尽量降低企业的工资支出负担。要对人力资源规划、工作分析、人员筛选等技术加以合理的运用，不忽视任何一环的作用，并使之协调配合，才能为企业选到真正合适的人员。