61、 摆脱原来决策框架：无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架，都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化?

    62、 纵向扩展工作——给员工更多的管理层才拥有的责任和控制权，其目标是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。

    63、 合并工作任务——将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工的工作丰富多彩，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义而且重要。 

     64、 生气的时侯，人们常常会问“为什么?”譬如，这人为什么不体谅我的处境?他为什么总是出错?entrepreneur杂志认为，正是这些问题使他们怒火难消。其实，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题，例如：我从中汲取了什么教训?是否存在误解?有何化解问题的良策?今后如何避免这种问题?

    65、 要立即行动。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的格言是：“现在就行动。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法但没有实际行动的人是不可能成为优秀的管理人才的。

    66、 重大的结论往往来自简短的信息，因此管理者应重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。信息如果不简单明了，会使自己混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。

    67、 你可以向往娶个十全十美的妻子，但却不可以希望下级都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了—有善良的，有勤劳的，有懒惰的，有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以他才能卓有成效。

    68、 成功离不开领导，但如果不授权人们去落实，就无法实现领导。假如没有下放权力，那么，倡导提高领导能力叫得再响再不厌其烦，仍然不会有什么效果。敦促和授权之间有很大的区别。一定要少说多做，要从观念上和结构上着手改变组织，让各个层面上都有真正的领导权。

    69、 如果规则太严，或者界限太窄，就别指望员工会采取积极主动、表现出创造力或变革创新，也别指望激发员工的积极性。当系统过于严格时，员工就会缩在各自狭隘的岗位内，不求有功但求无过。

    70、 一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?”