前期知识传播——理念沟通

    听过幼儿园里的一则小故事：幼儿老师问起孩子们雪化了变成什么，众多孩子争先恐后地回答说变成了水，只有一个小朋友怯怯地说：“雪化了变成春天……”。结果却是惹来了老师严厉的呵斥以及其他小朋友们的嘲笑。为什么？可能是因为缺少在相同规则下的认知。同样，在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。

    在咨询项目的前期访谈过程中，发现，很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。

    因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。

    绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

    绩效目标设定——目标反复沟通

    制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。

    在绩效目标制定时，双方采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

    通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。

    绩效过程辅导——过程频繁沟通

    绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。

    同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。

    在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

    绩效结果沟通——结果积极沟通

    绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

    然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

    如何才能做好绩效结果的积极沟通呢？首先，做好面谈的准备工作。直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。

    曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

    对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。