随着企业的发展和战略调整，多数企业不可避免地会面临更换经销商的问题。然而，这又是一个让大多数企业头痛的难题，就好比那烫手的山芋，吃耐饥，却拿不住。

    案例

    A企业是位于F省的一家经营儿童用品的公司,主打产品是童鞋。在A企业进入儿童鞋领域的初期,由于产品、品牌、款式设计等环节水准不高，所以寻找的经销商也不是行业最好的经销商。近年，A企业在品牌投入上力度的加大，其产品已进入了行业前5名。为了保持增长势头并成为行业领导品牌，2004年，A企业在行业内率先推出了建立零售终端的计划。他们特别挑选了几个重点市场做样板，专门制定出庞大的广告投放计划，并希望以此作为经销商开发零售终端的前奏，从而推动整个销售渠道的转型升级。然而，问题恰恰出在这些样板市场上。

     童鞋作为一个社会普遍利润偏低的行业，多数业内人士都认为建立零售终端和进入商场超市是不可实现的，因为较小的单点销量与利润，不足以支撑一个终端的营运费用。鉴于此，同行们都裹足不前。A企业之所以在行业率先导入建立零售终端的工程，一是基于严谨的市场调查（经过调查，童鞋进入商场超市普遍持平或是略有盈利），而是A企业的领导人较年轻，有胆识，充满了创新意识。

    A企业的阻力首先来自样板市场F省。F省是A企业的大本营，然而长久以来销售一直不振，归根结底，在于经销商的市场推广力度不够。F省的经销商仅仅占据了一两个批发市场，通过自然销售维持经销，并未挖掘F省的潜力市场。为了促进F省这个样板市场迅速转型并提升渠道食粮，A企业在省级投入大量广告为其开路。

    半年过去了，F省总经销商的产品销量虽然略有上升，但这些都是投放广告后的自然增长，离预期目标相差甚远。F省总经销并未加大进入商场超市的力度，也未能建立专属的零售终端，A企业的数十万广告费并未发挥应有的作用。

    这时，A企业的新领导人H想到了更换经销商。当H的这个想法刚想尝试实施，便招遇了出乎意料的阻力……………

    解析

    案例中H更换F省经销商遇到的难点，有来自企业内部的，也有来自经销商本身的，这样要存在一下几项：

    1. 来自企业内部的障碍

    大多数企业更换经销商时，来自企业内部的难点主要体现在：一是企业元老（大多是第一代创业元老）对原有经销商的长期情感培养造成的人情障碍；而是企业相关业务人员担心长期与经销商达成的利益分配协议被触动，造成利益损失。

    2. 来自被更换经销商的障碍

    更换经销商最主要的难点，还是来自那些被企业更换的经销商自身。由于面临企业的遗弃，

    经销商心理极不平蘅，他们会在所能触及的范围内，处处给企业设置障碍，最典型的手段有两种：

    ● 囤积货品，扰乱市场秩序，毁坏品牌形象

    曾经有家木地板企业，准备更换某一地区的经销商。该经销商闻讯后，迅速向企业大批量进货。由于企业内部缺乏足够地沟通，使得该经销商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该经销商实施更换措施后，该经销商利用原有的货品与新经销商争夺客户，并直接进行低价抛售，致使企业在该地区丧失了大批客户。同时，企业的品牌也受到市场的普遍质疑，不知情的人甚至揣测企业面临倒闭，正在进行最后清仓。

    ● 以大宗欠款来对企业施压

    利用欠款来制约企业对自己的更换，也是经销商惯用的手段之一。大多数企业意欲更换的经销商，多是企业的欠款大户。这时，如果企业的更换决策走漏了风声，经销商就会找各种借口拖延应付账款，目的只有一个——你要换掉我，得好好考虑你这几十万、上百万的货款还要不要。致使企业“投鼠忌器”，不敢贸然更换经销商。

    3. 来自整个渠道的障碍

    更换经销商的顾虑还来自可能出现的渠道动荡。如果经销商进行大面积的负面传播，而企业又无法在短期内有效地清除这些负面传播的话，对企业的打击将是致命的。

    ● 制造紧张气氛，动摇原有渠道的军心

    为了加强对经销商的统一管理，企业经常会举办各种订货会、研讨会。一来二往，经销商们在一起开会开多了。彼此相互也就熟悉了。那些被更换的经销商此时就会利用手中的信息源，给熟悉和不熟悉的经销商打电话，对企业大肆毁谤，并声称企业意欲大面积更换经销商，制造紧张气氛，给企业施加压力，制造麻烦。

    ● 向本地区同行和终端客户散布谣言，诋毁企业

    对本地区同行和终端客户散布谣言，会导致信息不充分的同行业经销商对企业产生疑问，为企业重新寻找经销商设置障碍。对商场超市的大客户进行负面宣传，易使企业的产品在该地区面临信用危机，不明真相的客户往往会选择与企业保持距离降低风险。这会导致企业的产品在长时期内面临被整个地区冷冻的危险，致使新的经销商很难开展工作。