此时的安利其实是焦虑的。当“美国模式”落为空想，《直销管理条例》又即将正式生效之时，安利正处于一个“多层次”模式被否定，新方案还“待产”的阵痛期。

    对比美国总部，安利在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面都要作出调整，安利能否在这场“变异”中游刃有余，恐怕还是未知数。

    郑李锦芬在媒体交流会上称要给安利时间，除了给设计方案留有时间之外，也要给和总部之间的沟通留出时间。郑李锦芬称一个月后会给出具体的整改方案，安利的“中国变脸”是否能取悦美国总部，相信这段时间就是艰难的磨合期。

    整改意味着新变化，这样的变化将给安利及安利(中国)带来什么，业内人士都在密切关注。今年4月雅芳出现的经销商“逼宫事件”，已经足以给安利敲响警钟：周围危机四伏，决策者不得掉以轻心。

    而此时，不光多达18万的营销人员在焦急地等待安利的新政策，安利的美国总部，也对这份新的调整方案寄予了厚望。所以，郑李锦芬在媒体的穷追猛打之下仍然三缄其口，一再强调这份方案不光要给营销人员一个满意的答复，更是要给总部和投资者一个谨慎而周全的交代。

    相比起第一次转型的“权宜之计”，这次的改变对于美国安利，可谓是从观念上到操作上，都是一次大的挑战。

    现任安利全球总裁的德·狄维士说：“我充分理解中国政府在对待直销问题上审慎、循序渐进的态度，直销法出台后，安利(中国)将根据相关规定对策略做必要的调整。”

    德·狄维士对“调整”明确的支持是郑李锦芬的坚实后盾，但如果真是要抛弃“美国模式”，则意味着安利有可能出现大批团队的流失及营销人员热情下降等情况。这些现象对于安利来说，都是很严重的。

    可见，二度变身的安利(中国)有着比第一次更大的压力，中国作为安利全球最大的市场，安利(中国)一举一动都牵扯着总部的神经。

    业内人士都知道，在国际上，直销里面最有魅力及核心竞争力的就是多层次模式。而在中国的后立法时代，跨国企业要取得直销资格，无疑就要放弃海外的“多层次”，转而培养中国的新模式。其中付出的代价，就是原有积累多年的团队面临分崩离析，失去“团队计酬”魅力的营销模式使每个推销员由“推销梦想”回归到“推销产品”。

    就安利来说，改变是残酷的。8万的经销商，原本拥有“团队计酬”的权利。而今获得最新的信息则是，安利公司支付给经销商的报酬，“将通过其在市场推广、产品销售、品牌建设所做的工作质量及达到的效果来计算。”也就是说，现行的经销商和传统的并无差别，经销商以往对推销员培训的职能，也将被安利公司收回，由公司直接来管理和培训。

    截止到8月31日，2005年安利的中国市场营业额达到了20多亿美元，与去年基本持平并略有微升。由此看来，近一年中立法的影响和市场调整对安利影响并不大。郑李锦芬也表示，即使业绩下降10%，也可算作与去年业绩持平。但其他企业，不知是否有此好戏可唱。

    现在安利在作出整改，如新等企业也在相应作出微调。有专家称直销跨国巨头现在尽快要做的是，从以往的旧模式里跳出来，然后尽快设计出一套新模式来安抚营销人员，这样才能在《直销管理条例》正式生效之前，稳定直销队伍，保持平稳过渡。