有关管理信息化应用的问题、争论一直是一个持续的热点，不同的社会组织实施信息化产生的效果和体验是不同的。有关的讨论从出发点来看大体分为两类：管理的角度和技术的角度。从管理的角度看，信息技术的应用是用来满足管理的需要，信息技术也将提高管理水平；从技术的角度看，管理要纳入信息系统的规范运作，先进的管理思想不断融入信息系统。但是有关管理信息化的应用中的问题仍然没有解决，新的问题层出不穷，各种咨询的建议、对策被大量采用。哈佛商学院的杰出教授琳达·M.阿普盖特（Lynda M.Applegate）及其哈佛商学院F.沃伦·麦克法伦（F.Warren McFarlan）教授、詹姆斯·L.麦肯尼（James L.McKenney）于1999年完成的《公司信息系统管理：信息时代的管理挑战》第五版（Corporate Information System Management: The Challenges of Managing in an Information Age），在信息技术及其应用的最新的发展成果的基础上，着眼于IT的战略和组织设计方面的研究。信息技术的商业价值也成为《哈佛商业评论》关注的焦点。

    基于这些思想的启发，作者认为随着信息经济的发展，有关信息化应用的研究应放在信息系统自身的管理，把管理信息系统的管理纳入组织战略、组织管理和资源配置中，着力实现组织的核心竞争能力。将管理学的研究方法、理论及其成果应用于信息系统，探讨建立管理信息系统的管理。

    管理信息化应用的战略管理

    在组织的战略制订中很容易产生两个极端：将信息系统视为组织的战略目标，将信息系统独立于组织战略之外。

    一方面，组织很容易错误地将信息系统看成组织的战略目标。组织的战略研究理论——和谐理论认为社会经济系统运行机制的不协调是造成系统中出现许多问题的关键，从而导致系统结构的失调，缺乏对环境的适应性和应变能力。柔性竞争战略理论研究产品和服务在市场上的竞争问题，以试图获得竞争优势。无论从何种角度，战略管理总是以未来为主导，在快速多变的竞争环境下，实现组织内部和外部的协调发展。

    组织有必要建立自己的战略信息管理系统，以了解内外部的信息，这一行动的目标是增强战略反应能力和竞争优势，把握组织的发展机遇。但我们往往忽略了目标和手段的逻辑关系，罗伊·基尔伯特在《思维创新》中系统地分析了这一思维的误区，组织的决策者要警惕将信息系统视为组织的战略目标的意识，“人们常犯的一个错误是从笼统的问题（目标）一步跳到具体的对策”，当组织设定一个目标——“实施战略管理需要强大的信息支持”，于是便快速转入实现目标的手段——大规模地开展管理信息系统的建设，在以后的管理实践中，这种手段被看作组织的目标，于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的达致完备，信息的投入变得越来越庞大，信息维护的成本越来越大，而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力，甚至于一些公司陷入了经营的困境，事实证明，一些通过IT技术的实施获得某种竞争优势的公司，反而增加了战略上的易受攻击性。

    例如，一家大型商品分销公司开发了一个联机订单处理系统，并对客户开放。公司希望借此削减订货和进货的成本，加快处理速度，为客户提供灵活的处理手段。该系统确实带来了显著的竞争优势：客户满意度大为提高，公司的收入和市场份额也都有所增长。然而5年之后，公司致力于控制其内部成本，在此过程中，公司逐渐偏离过去对客户服务方面的承诺。结果，除了日常的作业效率得到提高之外，它的利润和市场份额都迅速下降。如图一所示：信息系统成为组织的战略目标。

    另一方面，信息系统所追求的完善的管理体系很容易让我们放心地把它视为组织战略管理的支持手段，排斥其于战略管理之外，或者聘请外部的咨询顾问全面实施这一对组织的管理和外部形象具有“标志性”的项目。这种结果导致信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展。容易导致信息系统的应用缺乏全系统观念，背离管理信息系统要求，产生单项应用多，而缺乏整体效益。

    由于没有将管理信息系统的应用视做公司的战略管理，缺乏战略规划、没有纳入统一的组织机构，无法产生计算机辅助组织的管理、支持决策的优越性，实现不了提高市场竞争力，服务客户的组织目标。管理信息系统成为解决组织的人工管理的不足和落后管理的辅助手段，通过建立计算机网络，开发应用软件或购买商品化的管理信息系统，虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作，花费了大量的资金，在单项应用上取得了一定成效，但这样的应用往往是组织的各项业务自行其事，分散进行，有时仅是简单模拟人工管理，甚至原本人工处理简单、方便的工作，也片面追求信息化，不但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个信息孤岛，没有实现信息的交流和共享，产生的却是巨大的负效益，使组织承受高额风险代价。如图二所示：信息系统只是组织的孤立的一部分。

    信息化应用的组织管理

    研究表明，整合组织的各类资源，形成核心竞争力依靠的是组织的文化，健康、向上的文化氛围有利于创新、开拓。引入IT技术所带来的管理架构的变革、业务流程的重组鼓励组织的成员不断创新，学习成熟的信息技术，提高组织的整体效率。组织不断追随瞬息万变的信息技术所带来的一切有利于获取信息的管理系统，力图改变组织传统的工作流程，从实现工业时代机器的延伸——实现工作的自动化到管理能力的扩展——建立管理信息系统，发展到了对工作流程的再设计——进行业务流程重组。然而，人们见到的大多数情况却是：投资信息技术与其自身的商业利益毫不相关。DMR咨询集团战略咨询部副总裁兼战略领导中心主任约翰·索普（John Thorp）积35年信息管理经验对此现象进行了研究，并在《信息悖论》（The Information Paradox）中进行了精彩的论述。这里产生了截然不同的两大误区：

    首先，组织在投入管理信息系统的建设时，超越组织结构、组织流程和组织文化的现状。组织首先要面对的是信息系统与组织自身的文化特点融合的问题，组织一方面要注重本组织的差异性竞争策略，同时又要着眼于引进先进的管理思想和管理方法。例如，中国大陆的制造业企业有与西方自由市场竞争产物的集团公司不同的国情背景，在日益全球化的市场竞争中具有在产品生产、销售、原材料采购上同国外企业所具有的共同追求，但双方的文化是迥异的。组织面临的是迎合现有的管理方法与接受与组织文化迥异的管理思想和方法之间的选择。在组织结构与流程方面，信息系统的僵硬、集权对于传统的薪金支付、航空售票代表的工业生产自动化型的信息化是适用的，但对于经营型的管理带来的是理念的变革、管理流程的重组。

    其次，组织还会认为通过急速购买最新的商务解决方案，利益便存在于所把握的先进的信息技术中，将管理信息化应用看成片面的技术过程。这即是约翰·索普（John Thorp）所定义的“银弹思考”问题。在实际应用中，重技术轻管理、重开发轻维护，是组织的管理信息化中常见的现象。管理信息化同组织的管理及其商业利益息息相关，是一项涉及组织深层次文化革新的过程，必须做好开发商与用户、技术人员与应用人员的结合。对信息化建设引起的权力分配、组织变革问题，从思想上、行动上找出适合本组织特点、可行的解决方案。管理信息系统创造扁平、弹性和民主的组织，同时对信息进行集权式管理及程序化、标准化的操作。

    此外，信息时代的飞速发展带来的组织成员的角色再定位，个人在构建组织信息技术的同时所带来的信息文化的革命中面临着信息化的困惑，组织的信息管理带来的不是如何使用机器，而是如何应用信息。例如，信息技术开发人员很难从信息管理工作本身来认识信息系统是组织的长期而艰苦的基础工作，与组织的发展、壮大息息相关，往往讲求信息系统开发的数量而不是其应用效果；讲求开发软件的形式而不是应用的内容。信息技术与与组织文化、组织结构较少关联。

    信息化应用的资源管理

    技术经销商热情高涨、积极地创建新的市场，刺激新的需求。管理者不断受到各种新鲜、时髦的技术名词的包围，诸如ERP、CRM、BPR、e-business、客户智能、呼叫中心、B2C、B2B、SIS、OA、分布式智能系统等，而管理者面临着对信息技术的庞大投资的管理，而且这一投资还在呈加速度的增加趋势。对信息技术的投资如同投机：组织无法判断投资能否获利，它们只能从媒体读到、听到或从经销商的口中得知其他组织成功的故事；或者感觉竞争者在投资信息技术，自己不该落伍；甚或只是追赶时髦，为建立组织的领先形象。