C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。近几年，增强核心能力的观点也开始在国内企业界流行，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制订进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这是件好事，说明我们的企业家正在走向成熟。

    但对于什么是企业的核心能力，怎么深化企业的核心能力等问题，学术界和企业界往往不是理解得比较宽泛就是比较狭窄，大多未能抓住要领。

    其实，按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：1．核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2．核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3．核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。

    显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。

    有人认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力。的确，这方面中国企业与世界级领先企业存在着巨大差距。我们的许多产品，如PC和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使我们许多大企业的市场地位很不稳固。也有人认为，核心能力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力等都可能成为企业的核心能力。这些观点都有道理。但当我们从企业的整体角度来考察核心能力时，我们就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力……这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂。那么，这种能力是什么呢？我认为，是深入理解和准确把握顾客需求的能力。

    难道不是吗？我们看到，动辄几十亿元开发的新型轿车，促销活动铺天盖地，但消费者就是不买账。是因为产品设计的CAD软件不先进？还是焊接线上的机器人太少？都不是。原因很简单，是因为它不符合中国消费者的需要。这样的尴尬案例在我们的身边发生的实在太多了。商品房都是钢筋水泥造的，但有的楼盘买主连夜排队，有的却门可罗雀，无人问津。同样，手机都是一样的通话功能，怎么有的低于成本价都卖不出去，有的镶上钻石、标上天价，还是卖得断了货……就连央视春节晚会的相声和小品也是如此：大牌编导、大牌明星，绞尽脑汁，使出浑身解数，结果是有的爆棚，有的让人大失所望。

    那么，怎么提高企业准确把握顾客需求的能力呢？

    首先，要贴近顾客，深入实际。这件事在企业内要制度化，要建立起内部有序流动的人力资源管理制度。任何一个部门，如果业务不能直接接触顾客，就要创造让他们接触顾客的机会和方式。

    其次，要建立顾客导向的组织，打通从顾客到顾客的端到端的流程。近年来，国外企业中流行的集成产品开发IPD管理、产品经理制、客户经理制和专职的市场营销职能，都值得我们借鉴。

    再有，就是要坚持实事求是的思想作风。办企业、想问题，一定不要脱离我们的国情。什么是我们的基本国情？就是我国有13亿人口，人均GDP刚刚接近1000美元。

    最后，访问顾客，巡视市场，始终应排在企业家日程的最重要位置。深入理解顾客需求，随时把握市场变化，是企业家最重要的责任。企业家之所以成为企业家，首先在于他对市场有着最敏锐的感觉。当这种感觉开始迟钝的时候，企业离死就不远了。

    我国加入WTO后，中国企业比外国公司占有明显优势的地方，就是我们更了解中国的消费者。但我们是不是真正认识到了这一点，真正采取了有效措施，不断强化这种最难模仿的核心能力了呢？（黄卫伟 人民邮电报）