投机竞争力可以为企业带来一时之繁荣，而企业若想“做强做大”、成为“百年老店”，则必须树立自己的核心竞争力。为此，我们需要对核心竞争力予以进一步的明确。 

    [不在行为而在机制]

    早在1959年，潘罗斯在其出版的《企业成长论》中就谈到：“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这也是有关能力最早的论述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企业的核心能力》一文中，将核心能力明确为：“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。”利奥纳多·巴顿认为：核心能力是“企业内部的知识集合，包括：员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。随后，更多的学者加入了讨论，在丰富了这一理论的同时，也使得“核心竞争力”的概念越发令人困惑。

    国内学者对核心竞争力也有着不同的描述，如有的学者认为：核心竞争力是企业“独特的资源和能力，这种独特性具体表现为所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的”。这种解释固然生动，但似乎更增加了这一概念的模糊性和不可识别性。过于简单形象或过于复杂抽象都会影响人们对这一概念的理解，重要的是对其本质的把握。笔者认为：核心竞争力是企业持续高效调控资源以适应环境并领先对手的洞察力与执行力的结合及其成效。

    核心竞争力不是某种具体企业行为或某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。不断推出新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的客户服务不是核心竞争力，发现客户服务重要性并高效提供之的机制及形象才是；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。

    企业在发展过程中，必然会形成各种各样的能力，可以通过以下三个标准来判断某种竞争能力是否是核心竞争力：第一，该种能力是否具有本企业个性优势且难以复制？第二，能力效用的产生和发挥机制是否稳定？第三，该能力对企业健康快速发展的促进作用是否持久？显然，核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势。核心竞争力需要长期培育，所以我们很难判定一个成立不久的企业是否具有核心竞争力，至少其稳定性尚待检验。

    [核心竞争力真的遥不可及？]

    2003年春夏之交，中国部分地区发生了SARS疫情，世界其它30余个国家也不同程度地受到了SARS的侵袭。很快，中国国内8家保险公司纷纷推出了SARS险种，而境内外资保险公司“美国友邦保险”、境外其它国家和地区的保险公司却全都没有推出专门的SARS险种。是国内企业在对市场反应速度、发现并满足市场需求方面更胜一筹吗？实际上，国外保险公司在每一个险种设计上，都需经过长期浩大的数据收集及复杂的分析精算，以确定合理的保费和保额等，这种通行的做法不仅是对公司资本安全和收益的保证，更体现了保险公司对社会和投保人的责任心，体现了保险公司的专业水平。显然，几个月时间、数千个样本是无法满足险种设计需要的。

    在有些企业经营者的眼中，核心竞争力就像传说中瑶池的蟠桃——美味可口而又遥不可及。而另有一些企业，如：前述保险公司，在追求核心竞争力的过程中，却又不知不觉地抓住了投机竞争力的尾巴。核心竞争力难道真的是可观而不可得的“水中花”吗？

    企业要想培育自身的核心竞争力，在首先明确核心竞争力与投机竞争力之间差异的同时，还必须要树立两个前提性的经营心态：其一，视发展品质重于利润。利润应是企业经营的结果而非目标，如果企业将利润放在第一位的话，那么终将在追逐利润的过程中丧失方向，这样的教训不胜枚举。其二，视发展品质重于规模。进入世界500强是许多中国企业家最大的目标，如何尽快将企业规模“做大”也就顺理成章地凌驾于“做强”之上，而没有质的约束，量的快速扩张常常会以质的进一步下滑为代价。

    企业可以通过投机竞争力快速提高自身实力，同时逐步培育自身的核心竞争力，从而使投机竞争力成为核心竞争力的条件创造者和资源支持者。微软通过技术创新获得了“投机竞争力”，快速积聚资本后确立了自己最强势的“核心竞争力”——规则和标准的建立以及用户近乎无法承受的高昂转换成本；海尔通过服务获得了“投机竞争力”，然后建立了资源整合能力等核心竞争力；希望集团通过发现市场空隙获得了“投机竞争力”，进而培育了借鉴与创造的核心竞争力。

    卓越企业之所以卓越，一个重要的共同推动要素是对核心竞争力的重视与培育。