做经理和不做经理的一个很大的区别是经理要审批其他人的费用，以及其他人准备的采购单、销售订单、合同等等文件。从普通员工刚刚提拔上来的新经理经常会感到很惶惑—怎么没有人教我如何进行审批呢？那些老经理都是怎么进行审批的呢?

    事实上，绝大多数经理的审批做得并不好，绝大多数公司的审批流程组织得也有缺陷。

    所谓“审批”，就是审查和批准。根据其目的，可以细分为以下几种情况：

    ◎“核查细节”型的审批。这种“核查细节”的工作主要是检查各种文件和单据是否有错误和疏漏，一般由基层工作人员执行就可以了。其重点在“审”，而不在“批”。经理人员也可以在审批时对文件和单据的内容进行抽查，例如检查某些栏目的总数是否正确，来进一步验证基层工作人员核查的质量。有不少经理人员热衷于花费大量时间自己核查全部细节，这就本末倒置了。

    ◎“审阅”型的审批。这种审批不需要员做出什么决定，仅仅是希望让经理人员了解某些事情。如果经理人员认为一切正常，签个字或者圈阅表示知道了就行了。经理人员也可以提出问题，提出修改意见，提醒具体经办人要注意的事项，或者进行其他操作，都取决于经理人员自己。

    ◎“批准”型的审批。这种审批是需要经理人员做出决定的。它需要经理人员站在全局的高度，凭借自己的经验和知识进行判断，并且要为这种判断承担相应的责任。

    例如，员工出差后的费用报销单要经过几道审批程序。其中，会计人员要进行“核查细节”型的审批，重点在检查金额是否正确，发票是否有问题，费用标准是否符合公司的政策规定。员工的主管经理要进行“批准”型的审批，重点是这次出差以及各项费用项目的发生是否符合业务需要。而财务经理也许根本不需要审批，即使要审批，也是“审阅”型的审批。

    实践中，很多公司安排审批流程时，仅仅简单地要求什么样的单据或者文件需要经过哪几道审批程序，但并没有说清楚每一道审批程序的审批重点是什么。换句话说，如果审批出现漏洞该找谁问责这个问题没有讲清楚。这样，容易造成要么大家都想让别人先仔细审查签字，这样自己就可以搭便车；要么大家都在同样的内容上检查得很仔细，浪费了时间。如果事先规定好每个人审批的重点是什么，大家就既不会重复检查，也不会互相推诿了。

    总而言之，审批的安排应该注意这样几点：

    *充分利用每位经理人员的经验、能力和特长。经理人员不要去做核查细节的工作；在审阅复杂的合同时，业务经理不要过多研究财务方面的问题，财务经理也不要过多研究业务方面的问题。

    *充分体现问责制。谁审批，谁就要对相关的事情负责。如果仅仅根据级别高低来安排审批，就容易出现总经理去批准某个部门的费用而该部门经理认为不符合本部门的费用预算控制而拒绝接受的情况。

    概括成一句话就是：审批流程要体现各司其职和各负其责。这其实也是任何运营管理的要求。