七、中庸和偏执

    中庸和偏执都是代表了一种做事方式，关于中庸和偏执，柳传志的判断是“战略上偏执，方法上中庸”。偏执是什么？格鲁夫给出的答案是：在IT这样一个竞争激烈、外部环境急剧变化，特别是处于“战略转折点”这样十倍速变化的时期，一个企业要想生存，就必须在目标的指引下，全神贯注的倾其全力投入对目标的追求中，而不是犹豫彷徨，试图去寻找“中间路线”和妥协方式，脚踏两只船等来的只能是覆灭的命运。就是说，偏执是针对于对目标的执着来说的，咬定目标不放松，一门心思，心无旁骛，是谓偏执。这和柳传志对战略上的偏执的判断相同。中庸是什么？中庸应该说更多的强调的是做事过程中的方法问题，基于中庸的做事原则，就应该在确定目标后，采用实现这个目标的最合适的方式，保证正确的方向和速度，不偏不倚，不左不右。理论上是这么说，但是无论是做到战略上的偏执还是方法上的中庸都是对领导者管理能力的极大挑战。

    八、做大和做强

    关于做大和做强的关系，TCL的总裁李东生有个判断：“大不一定强，但不大一定不强”。应该说大和强都是相对的概念，如果把“大而强”做为战略竞争的最终目标，那“先大后强”和“先强后大”就是一个不同的路径选择问题。先做大的路径选择在于布局，先做强的路径选择在于局部市场的强身。两种战略路径，各有优势和薄弱的环节。西方公司一般倾向于先做强再做大，比如沃尔玛，戴尔，都是在一定局部或区域市场培育出核心竞争力之后，开始大规模扩张。但中国的公司由于市场环境的限制选择先做强会受到很大制约，比如不大的公司就难以获得政府、信贷、资源等方面的支持，所以中国的公司往往做大的动力非常大。

    但中国的公司这种做大再做强的发展战略在需要国际化扩张的时候会比较麻烦，就是说即使在国内做的比较好的公司，在国际市场上也没有可以利用的竞争优势。所以在面对国际和国内两个市场，或者国内市场国际化的时候，合理解决做大和做强的冲突需要有创造性的管理智慧。

    九、多元化和专业化

    多元化和专业化的问题是困扰中国企业多年的一个老问题，也是一个仍然没有得到合理答案的问题。今天，在联想面前，多元化和专业化的问题，已经从要不要做的战略上的定位，转变为了如何管理的操作问题。从专业化到多元化，启动的时机，投入的顺序，互相之间的平衡与支撑，组织结构上的调整，确实都对管理层提出了新的挑战。是不是必须在主业稳固之后再启动多元化？今天联想返身去深耕PC分销，希望把主业做的更稳固的情况下再做多元化，是不是正确的选择？从战略安排上都是有争议的问题。如果说多元化是一个战略的选择，那就像下围棋，大局面就是必须要考虑的，完全被对手牵制在一个狭小的空间会对整体的布局产生不利的影响。能够和对手在局部市场较力的间隙缓出手在其他领域落子，这需要大战略观，而在局部做的过厚就未必是一个最佳的选择。这其中需要建立在大局面基础上的对分寸、节奏的把握。

    十、 南坡和北坡

    对于登山来说，南坡可以看做是一个平坦但比较遥远的路，北坡可以看做是一个比较近但比较陡峭的路，这在公司战略选择上，可以看做是“先难后易”的选择还是“先易后难”的选择，从大的方面，可以认为华为、海尔选择爬北坡，联想、TCL选择爬南坡。柳传志这样分析“南坡”和“北坡”：“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点象登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。”但这总的来说是个理想化的设计，因为实际的发展路径上，可能开始看起来是平坦的南坡，爬到途中发现了一段比北坡还险峻的路段，那公司怎么办？又或者对手知道南坡比较容易进攻，设置了比较大的兵力和比较猛的火力，是不是要退回去？这种情况都可能是公司在山脚下设计登山路径时候无法预料到的。这时候也许就需要一种“狭路相逢勇者胜”的气势。登南坡还有点象打太极拳，行云流水，通过运势牵引对手制服对手固然好，如果必须要硬碰硬，也要能够产生爆发力。当然从“以柔克钢”转换到大开大阖在组织设置上并不是容易的事情，但是对IT企业来说，这种组织柔性是必须的。

    秦合舫，北京市水木经伦管理顾问有限公司总经理，企业发展战略专家，主要研究领域为“不确定性”、“差异化”、“长变量”，已出版和即将出版的专著包括《战略，超越不确定性》、《战略，创造差异化》、《战略，打破宿命》