另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的C/D类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。事实上，企业的真正的竞争主要集中在CD类企业及部分的E类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从E到D、从D到C及从C到B的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。僵化的利用20/80原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。

    置疑三，80/20的客户分布是最好的状态

    持有这种观念的企业认为，应当将80/20原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。客户按照20/80原则分布的企业，并不一定比40/60及50/50的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出：“企业的发展是成功的，市场的发展是健康的”这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。有些企业甚至人为的将企业的客户按照80/20的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。

    笔者对很多企业的分析发现，有一点至少会置疑这一判断，那就是：不同发展时期的企业的客户结构根本不符合80/20原则，但是他们的发展却是最迅速的、也是最成功的。长期保持客户分布的20/80状态，基本上是不可能的，即便是世界级的宝洁公司、中国最具管理实力的海尔，20/80也仅仅停留在一种观念，更何况企业有多长时间是停留在50/60、50/50的状态上，有多长时间真的停留在20/80。变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。

    置疑四，80/20是判断核心客户的最佳方式

    很多企业认为，那些20％的客户是企业寻求发展的基础，从表面上看80％的销售是由20％的客户创造的，但是在20％的客户中有多少能够称得上是核心客户哪？这不光与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位，以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系，在行业产业链不断整合的今天，能够为社会创造更多的有效价值，并使“客户的客户”价值最大化的客户，才是成为核心客户的基本条件。简单的用销售收入进行衡量只能使企业更多的失去有价值客户的支持。

    综上：所谓的20/80“原则”仅仅应当是一种统计现象，更确切的说应当是某时刻的统计状态，是一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。事实上没有任何人能够充分的论证80/20的客户结构是合理的，而其他就是不合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。他更象放在某一环境中的“坐标系”，本身可能是合理的、也可能不合理，但在他的左、右一定有合理的部分。因此20/80不应当作为一种所谓的管理“原则”而机械的应用，那只会混淆企业判断事务的依据与标准，从而障碍企业的发展！