而可口可乐在中国最有象征意义的先机抢夺战莫过于1979年的重返大陆市场。邓小平在京签署(中美联合公报)之后第三天，第一批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。可口可乐也因此成为中国对外开放大门打开后第一个进入中国大陆的外国消费品。

    如果说这次新会徽纪念罐的生产体现了一种实力的话，那么，2001年7月13日面市的北京申奥成功纪念罐更显示出这家全球企业敏锐的市场意识和远见。很早之前，可口可乐就从各个部门抽调出精英人员进行纪念罐的讨论、策划。在经过长时间的准备工作后，7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办国的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐的生产线便全面启动。4万箱纪念金罐便带着刚从生产线上退下的余温，连夜送往各大超市和零售摊点。

    作为多年饮料业的“老大”，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。按照特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中留给这一类产品的“地盘”，别的品牌再要进入就非常困难了。

    市场业绩给这种先机争夺的意义提供了很好的佐证。北京统计局进行统计的结果为：63%的人在购买可乐时，首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而可口可乐的老对手百事可乐仅为3%。“可口可乐”及“雪碧”连续六年在全国各项调查中，被消费者评为最受欢迎的饮料。

    2．价格主导 低价取胜

    具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法,“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场；到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。

    采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。

    充当市场领先者的好处在于，在涉及价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。

    可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1．5升和2．25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间。同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场上销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1．25升和2升产品的积压。