四．中国企业集团化、全球化过程中母子公司管控的借鉴

    策略的制定是战略制定的顺延，我们认为跨国公司的一整套战略、策略的制定和实施之所以能够如此周密和顺利，是与其完善的母子公司管控体系分不开的。跨国公司并不只是在中国针对中国的特殊情况进行利润转移和避税，在世界的各个角落，只要有利益，只要是在其集团业务范围之内，他们的母子公司管控体系就会施加影响，其优秀的横向管控和财务管控就像双剑合并，无所不破。

    对于中国的企业来说，集团化和全球化是必然的趋势。没有这样的野心，就必然会落后于其他企业。要想集团化、全球化，就必须加强母子公司管控。

    如何加强母子公司管控？中国的企业也并非没有经验可以借鉴，在华跨国公司的许多案例已经成为活生生的教科书。我们暂且不论跨国公司在华利润转移和避税这两种做法是否正确，至少在横向战略和财务管控方面，有许多值得中国企业学习的地方。

    1．集团的横向战略

    （1）怎样理解横向战略

    横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。

    没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。

    跨国公司并没有把自己的优势局限在某个单一部门或者是单一地理区域，而是从集团利益最大化的角度来衡量战略的科学性。

    横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。

    横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。

    横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。

    中国企业在集团化过程中要逐步习惯全局性的考虑问题，不要过分在意在某个领域或地区暂时的成败得失，通过合理的横向战略最大化集团利益才是重点。那么，应该怎样制定横向战略呢？

    （2）横向战略的制定

    Ⅰ.识别关联。先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。

    Ⅱ.评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。

    Ⅲ.制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。

    前文所述的是横向战略的一般制定过程，集团公司在制定横向战略时，必须认清自己的母子公司管控体系，不能离开母子公司管控框架。

    2．集团的财务管控

    从我们前文的分析可以看出，跨国公司横向战略的实施需要集团财务管控的配合。对于财务管控，中国的企业并不陌生，再小的企业也有财务，也需要财务管理。但是，企业规模不一样，财务管理的要求也不一样。那么集团化公司的财务管控的要求是什么呢？如何实施财务管控呢？

    （1）财务管控的要求

    最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

    集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

    完善的财务分析和报告体系是实施管理管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

    降低财务管理费用，这是是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。

    观察跨国公司在华财务管控体系就可以发现，他们的财务管控体系就是把重点放在财务管控的效率、成本以及配合战略的有效性上面。