法律上有实体法，是规定和确认权利和义务、以及职权和责任为主要内容的法律，如民法、刑法等；为保障实体法得到有效执行，对应有程序法，程序法是规定以保证权利和职权得以实施或行使，义务和责任得以履行的有关程序为主要内容的法律，如民事诉讼法、刑事诉讼法等。

    薪酬设计的思想原则、战略意图和方案内容、制度等相当于薪酬变革的实体法，薪酬变革的制定过程、实施程序、推广步骤则相当于薪酬变革的程序法。

    变革专家UTC（友泰咨询）的调查研究表明，现阶段，中国大量企业的薪酬变革，之所以成功几率很低，关键是企业只顾薪酬设计，不管实施程序，或者说，只关心实体，而忽略了程序。

    这点，在诸多企业经历过了蛮荒时代的咨询服务之后，显得尤其突出。因为当各种管理工具、咨询报告揭下神秘的盖头，变得随处可见时，薪酬设计将不再是企业最头痛的事，设计科学合理的程序，保证执行到位或让企业满意且员工接受，变成了这些企业的最大问题。实则管理变革咨询皆然，所谓内行不缺答案，企业内部不少人士早就知道这些问题的症结所在，企业可以使用现有的管理工具自我决策，难点在推动实施。客户反复强调的是可操作性、可实施的，切合实际的，保证实施效果。

    某国有大集团，由于多种身份人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，几乎所有理论上逻辑上看起来完美的薪酬改革方案都无济于事，最后，只有放弃那些看似科学的东西，依靠对现实的把握来创新思路，以“领导满意，员工接受”为准则，在全体员工的沟通、说服上下工夫，启动薪酬变革的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，才得以再次启动进退两难、尴尬万分的薪资变革，否则薪酬工作无法开展。所以，变革的设计思路遇到挑战，变革程序可以发挥更加重要的作用。

    某贸易公司希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，设计方案征求意见时，业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对，因为他们坚信公司不敢真正实施，否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以，客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。

    正如《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现，薪酬方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，使得战略性方案成为落满尘土的废纸。企业单方作为变革主体设计薪酬方案，不切实征求员工作为变革客体的意见并恰当满足，那种变革显然是一相情愿的。

    中国企业变革实践的两个关键问题是，一，理论上“洋枪洋炮”多，“小米加步枪”少，缺本土原创思想和工具；二，“空中楼阁”难以落地实施。面对企业薪酬变革的现实困惑，友泰咨询强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，笔者总结提炼出来以下变革程序模型，在薪酬变革的实践中运用更加广泛，并得到了初步验证。

    该变革模型属于针对中国企业特色的变革程序，主要包括五个特点：

    1.首先要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。

    2.价值评价和价值分配的观念必须导入，有时，宁可不做咨询也要先培训洗脑，把组织培育成学习型组织，提升管理团队的自我学习能力和自我变革管理能力。

    3.如果缺乏与战略、企业发展阶段、资源与能力相应等因素相关的薪酬变革目标定位与薪酬变革能力评估分析，薪酬变革将失去方向和落地的可行性。

    4.不能仅仅关注薪酬核心方案的设计，要系统设计三类方案，包括薪酬方案、薪酬实施方案和薪酬配套方案，如如何贯彻实施和推广，必须重点制定“程序规划”，否则“实体规划”无法保证；配套方案包括组织、工作分析、绩效评价等。

    5.配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。