让数据说话

    魏江雷是个很容易让人感到轻松的人，但担负着中国区品牌市场总监的头衔，他肩上的压力其实并不小，“寓娱乐与工作”是他化解压力的好办法。举行“艺述客”，有机会看到不同的作品风格，与不同的艺术家沟通，然后帮助更多的人了解艺术、掌握艺术，对于喜欢艺术的魏江雷来说，是工作更是一种休息。写博客，他也会从自己喜爱的红酒写起，既是工作亦是休闲。

    不过，魏江雷最大“爱好”还是看简报和分析数据。平时不看电视、不看报纸、不上网、不听广播的他，一旦闲下来就会抄起一份数据报告细细看来∶行业报告、互联网简报、竞争对手的消息、政策环境等，随便一份都可以让他研究好半天。这个“爱好”也正是他决定市场策略和战术的有力依托。“让数据说话”，他说。

    感悟营销

    与其它市场人不同的是，魏江雷特意强调了“把握环境”对于市场营销工作的重要性，这包括市场环境和政策环境。“把公司的市场课题跟一个国家的政策联系在一起，可以起到事半功倍的效果。”魏江雷接着解释，“公司在任何一个环境去经营，都必须要考虑你对这个社会造成什么影响，以及你现在所处的社会对你的经营有哪些利弊，如果充分地利用有利的因素去扩大你的影响，才是一个健康的经营模式。”

    因此，在他看来，一个优秀的营销人要具备对环境变化的敏感度，具有对时事、时政、市场的把握能力，同时拥有对数据的分析和研究能力，“有这两方面的支撑才能做出一个正确的决策。”魏说到，“此外，拥有销售经验和盈亏管理经验，对于一个营销人员来说也是至关重要的。”

    拥有美国加州圣塔克拉拉大学列维商学院商学院EMBA学位以及5年的海外营销经验，魏江雷坦言本土营销中仍然有很多值得自己学习的地方，比如对媒体的把握。自去年8月上任至今，魏江雷已经亲自拜访了23个城市的173家媒体，平均2天半拜访一家媒体，但他还希望这项工作能够更细致更深入。

    身处竞争激烈的IT行业，又从事着前沿的市场营销工作，魏江雷说唯有通过不断的学习才能跟上日益变化的环境。虽然“学习是一个挺艰苦的过程，需要很多自律，”但是“因为有太多的新方法，你必须很清楚你想做什么，哪些方式、方法能够最快地把你的信息传递给消费者，这是一定要去掌握、一定要做的事情。”

    姚沐曾是“元老级”的外企营销人，但他发现本土企业是一个更能施展他的营销才华的平台，并跳槽到本土企业开始了新的营销旅途。

    姚沐∶合适的就是最好的

    用姚沐自己的话说，他属于那种“元老级”的外企人。1992年，外企对于国人来说还是一个很陌生而且神秘的词，有时候外企员工甚至被解释为到老外家里做劳务的工人。很多政府官员都辞去公职去外企工作，而对于应届毕业生来说更是一种奢望。当时还在上大学的姚沐幸运的得到了一个到世界一流的跨国公司AT&T实习的机会，这段时间的工作持续了一年。毕业后，姚沐被分配到首汽工作，但在外企文化下“熏陶”过的他再也无法适应国企的那种氛围。在首企干了三个月之后，他成功“逃离”，成了一名外企员工，去的还是他做过实习工作的AT&T，职务是市场助理。就这样，他成了一名外企人，也成了一名营销人，虽然他的专业是计算机。

    AT&T当时在华的业务主要开展长途电话业务，包括对使馆的服务，企业服务以及个人消费业务等，而市场部则是所有业务的营销中心。当时中国的营销还是处于启蒙阶段，既没有营销的概念，也没有任何经验可以借鉴，完全是在摸索中前进。当时AT&T有个业务10180，拨打此号对方付费，而且比国内便宜。那时国际长途业务需求比较高的地方是大学、高端商务区、侨乡等地，姚沐的营销工作也就主要围绕着这些地区展开。姚沐当时的想法很简单∶“营销就是找到你的客户，然后把你的产品信息传递给他们，让他们购买。”那时他负责的范围既有市场也有销售，所以市场活动的效果在销售报表都能显示得很明显。他在所有的公用电话亭都贴上了10180的广告，还在留学生公寓等地方贴满了广告。“我们当时所做营销活动效果都是很明显的，一到节假日，就可以看到这个业务的使用量直线上升。”姚沐回忆道，“那时中国还没有活动营销的概念，我们是最开始先做活动营销的。”还好总部给了他许多培训的机会，让他能系统的学习一些营销课程，而且一开始踏上营销路就能接触个人消费品的营销，姚沐觉得他是幸运的。

    小有业绩的姚沐在一年后得到了第一次升迁，职位变成了助理市场经理，并开始负责一个模块的业务，又过了两年，又一次的升到了市场经理，负责整个大中华区，包括香港和台湾的10810业务。后来变开始负责整个市场部的工作，职位变成了实际上的市场总监，并一度进入了公司的核心管理阶层“决策委员会”，可谓“年轻有为”，在业界也开始小有名气。回忆起那段时间的经历姚沐说∶“那时候负责的范围很广，经常在天上飞来飞去，真有了一点做职业经理人的感觉。”

    正在职业上升期的姚沐却迎来了公司的业务重心转移，市场部被整体分流。当时公司给了姚沐多个选择，去一个其他的部门做经理，或者去AT&T收购IBM某个业务后的一个新业务集团通信部门主管市场。考虑到团队里面全是IBM的员工，是一种全新的文化，姚沐选择了后者。谈到当时的选择时姚沐说∶“其实去这个部门就像到一个新的公司没什么两样，又是全新的业务，我觉得也可以学到IBM公司的很多东西，这对我来说也是很好的一个经历。”就这样，姚沐开始了一个开拓企业客户的工作，用他的话说是一个“超级销售员”，整天跟企业客户沟通。但是这段经历让他收获颇丰，他说∶“以前是跟个人消费客户打交道，在这里学到了很多企业客户市场开拓的技巧。”

    姚沐的第一次跳槽发生在两年以前。CA与公安部合资的杀毒软件KILL曾经是国内的杀毒软件领域的一个垄断品牌，但在后来与金山等国内品牌竞争时失去了自己的位置。但CA希望能重振这个品牌的影响力。重新建立这个品牌对姚沐来说是有吸引力的，没用多少时间的考虑，他便加盟KILL。除了利用媒介传播重新树立这个品牌，他还建立了一个KILL的策略联盟，网络了许多厂商一起来推这个品牌。“一个厂商来做这件事情是很难的，所以我们找到一些志同道合的厂商一起来推广这个品牌。”姚沐解释道。

    但一开始就在AT&T这样的行业老大公司工作的姚沐似乎有一种行业领导者情节。他说∶“在一个行业老大的公司做事是完全不一样的感觉。”虽然他没有描述这到底是一种什么样的感觉，但当华旗的总裁冯军找到他时，他没有过多的考虑便决定加盟华旗。他说∶“我的决定都很快，几乎是一瞬间的。”华旗在移动存储、MP3等很多领域都是行业第一，而且在国内消费电子领域也是行业老大，有几十亿的销售额，这都极大的满足了他对“行业第一”的向往。姚沐加盟华旗后的职务是企划部总经理，掌管爱国者品牌和所有产品线的推广，是华旗的“宣传中心”。虽然业界对爱国者品牌已经有很高的评价，但姚沐却不以为然∶“消费者对爱国者真的是很关爱，爱国者这个品牌还只有十多年的历史，作为一个品牌才刚刚开始，要把他做成一个真正的大品牌还需要很多时间。”

    虽然曾经对外企的文化和管理有很深的认同，但两次跳槽让姚沐从一个纯粹的外企人转到一个本土企业的经理人。他觉得这很自然，他说∶“一方面，外企所提供给职业经理人发展的空间是有限的，迟早你要碰到那个“玻璃”天花板；另外一方面，职业经理人也需要不断的寻求适合自己的，挑战自己的平台。”谈及许多职业经理人“逃离外企”时姚沐评价说∶“做职业经理人并没有本土企业和外企的差别。近年来随着本土企业在管理、文化和薪酬福利上越来越接近外企，本土企业和外企的差距越来越小，从外企到本土企业工作已经成为一种趋势，而且一个事业发展平台比待遇更有吸引力。最好的职业发展路径就是先到外企学到一些规范性的东西，然后把这些东西带到本土企业里面。对于职业经理人来说，合适的才是最好的。”

    上任四个月的姚沐已经开始融入华旗的文化。他说∶“华旗在传统的传播渠道里面已经做得非常不错了，所以我们要有一些新的办法，把它提升到一个新的高度。”

    跨国VS本土的营销比较

    当跨国公司把一只脚踏入中国时，他们大多数都在犹豫是不是把另外一只脚也踏进来。许多刚进入中国的跨国公司碰到的难题让他们不知所措。

    韦尔奇（Jack Welch）曾经这么评价中国市场∶“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。认清这个市场简单依靠咨询报告和市场调研公司是远远不够的，而是需要时间和这个市场做一些“亲密接触”才能明白。英国经济学家情报社EIU调查了220家在华经营的跨国公司的结果表明，将中国看成“一个市场”的公司高达44％；两个市场的占6％；三个市场的占11％；四个或更多市场的占39％。而把中国看成多个市场的往往能取得成功，一些成功的公司则强调中国市场最困难之一是“地区差异太大不易把握”。事实上，因为“大”和“变”，中国市场细分和消费者分群的复杂性要高过世界上其他国家。而不能充分把握中国市场的巨大差异性，正是一些跨国公司成为输家的重要原因。

    而本土公司则在对市场的理解上则占尽了优势，他们总是能嗅到中国市场上非常敏感的变化并迅速的作出反映。他们总是能推出一些非常本土化的产品譬如VCD机，柜式空调等非常中国的产品并获得了成功。

    数据为先VS相信直觉

    跨国公司对数据的信任由来已久，到了中国市场也是如此。AC尼尔森等跨国调查公司也随着跨国公司进入中国市场，他们的客户大都以跨国公司、合资企业为主。大多数跨国公司都有一套完整的市场调查体系，从产品概念提出到原形测试，市场推广都有市场调研全程伴随，市场调研和分析体系是很多跨国公司决策的主要依据。这种决策程序很大程度上提高了决策的科学性，降低了决策的风险。

    但创新并非完全建立在市场调研的基础上，有调查也并不意味着调查结果可信。许多依靠市场调查进行决策的公司却在中国市场吃尽了苦头，因为中国的市场调查可信度并不是很高∶市场变量更多、变化更快，增加了市场调查的难度和风险；市场调查方法基本是西方的，研究方法本土化非常不足；市场调查执行中商业伦理道德差，执行中的虚假和作弊比例高，人的误差也较大；中国人不习惯和不完全接受西式的调查，心理及行为造成被访者误差大。因此像宝洁这种万无一失的公司都会有新产品上市失败的案例。实际上，在中国你很难去问一个消费者他喜欢什么，而且对于原本不喜欢的东西，在看了铺天盖地的广告之后他也可能会变成追随者；即使自己不喜欢，也可能会变因为送礼而购买广告中的产品。原惠普（中国）首席知识官高建华曾比喻说，“西方的营销是80％科学加20％艺术，而中国本土企业的营销则是20％科学加80％艺术，中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段，也就是说它没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的资料统计出来，而更多的是凭感觉。”

    而本土企业的营销决策直觉者居多。宗庆后谈到他的营销秘诀时曾说∶“我相信我的直觉。”研究表明，只有0.24％的本土企业愿意做正规市场调查。但这似乎并不妨碍许多本土企业在许多领域取得成功。相信调研，还是相信直觉，在中国市场还需要更多的智慧。