成功实现并购的三个关键要素为：战略重点、纪律严明的价值估值以及提前制定的跨职能整合计划。尽管这些要素看起来都是很明显的必要条件，很多公司往往对此不屑一顾。

    尽管最成功的连环收购者的行动看似很疯狂，但他们所应用的方法非常明确而且可以复制。

    这些公司只对那些期望回报超出资本成本的交易感兴趣，而且利用系统的、“行家里手”的方式来对待收购过程。

    定义并购的战略角色

    如果要参与并购，必须决定并购在整个计划中应该扮演什么角色。一般来说，关于收购有四个主要的战略性原理：收购新的能力或补充现有能力；建立新的业务模式；降低成本；提高市场地位。

    这些目标是否对增长战略有必不可少的作用？如果是，并购是否是实现这些目标的最有效的方式？是否已经考虑过如战略联盟等其他选择，或者已经识别最适合你的战略的目标公司？通过解决这类问题，公司就可以降低被卷入一个不合适的交易的危险，同时也让你识别最适合自己的并购类型，便于确定优先考虑的目标，并决定合理的投标价格。

    一个全球包装食品制造商的案例证明这一做法的优势。该公司在核心市场几乎面临停顿的局面时意识到未来的赢家将是全球化的跨产品种类业务，但它没有时间，也没有制造及技术方面的能力来依靠自然增长扩张到新的产品种类。收购增长是它唯一的前进道路。因此该公司在还没有开始具体的投标工作时便迅速规划了一个详细完整的并购计划。这样做的好处就是当合适的机会出现时公司已经做好致胜一击的准备。其并购计划内容包括识别优先考虑的目标公司、建立投标幅度以及整合工作路径图。现在该公司已经成功的完成了各种收购交易，正在实现它的增长目标。

    高精度的价值评估

    为收购目标支付离谱的价格通常都是过度乐观估计收购所带来的协同效应所造成。成功的收购者对目标进行高精度的评估，量化了内外部所有成本以及交易的所有收益，包括潜在的协同效应和风险。完成这一流程需要采取下列步骤：

    透彻测试并购潜在收益。将预测建立在现状的调查上，而不是历史或平均的表现。调研可能包括对目标公司产品的最近业绩的分析，对供应商、顾客以及其他熟知目标公司的业务的人进行暗访，以及对频繁用户细分群体及其消费趋势的深入分析。

    评估交易对内部的影响。收购不可避免要从内部项目中分散时间和资源。如果交易要进行下去，那么公司要考虑哪些内部计划应该缩减、取消或推延？潜在的成本是什么？

    量化交易失败的成本。如果并购失败将不仅使公司失去并购带来的收益，还不得不承担竞争对手买走业务的风险。所以公司必须要研究一个实力强大的竞争对手将对你的计划和产品价位带来的影响，并且要考虑到它的成本更低，研发能力更加强大。

    进行收购前的演练。管理人员应该明确各个职能部门未来可能发生的收入和成本，并对其发生的概率进行量化。这不仅给演练注入一股真实的空气，而且提供了一个具体的并购后整合路径图，交易完成就可以投入立刻使用。

    提前建立投标和停标的原则以防止患交易热的风险。将投标建立在过去交易的基础上，审慎评估潜在的价值创造以及竞标者的资金限额。基于积极而又实际的正收益以及投入资金、摊薄股份、每股盈余增长等关键门槛来设定交易终止的价格点。

    纪律严明的整合计划

    并购后整合所使用的流程可以成就一笔交易也可以毁掉它，其中的关键在于找到执行速度与深度的恰当平衡。一个纪律严明、设计周详的整合计划有着明确的目标和时间表，这对成功至关重要。以下是成功整合的关键：

    第一，沟通远景规划和交易的商业逻辑。员工和其他关键的利益相关者，包括投资者必须理解战略原理、业务目标、并购后整合的目标。第二，将并购后整合流程从核心业务中分离。需要有自己独立的组织，一个专门的由管理人员组成的团队，以及比一般情况要快的治理和决策流程。第三，监督核心业务的业绩。建立早期预警制度，当收入下降时向管理层提出警告。另外应考虑为销售等关键人员设立暂时性的激励机制。第四，积极主动地管理软性问题。并购后整合涉及复杂的组织和文化变化以及人们对这些变化带来的后果的担心。公司要识别关键的员工并设计相应的策略让他们意识到这点，并谨慎地处理新的任命。第五，交易结束之前就要行动。可以提前采取各种行动，这样在交易结束之后立刻可以实现相应收益。

    如果并购后整合能成功实施，带来的回报将非常惊人。例如，一家全球领先的消费品包装物品公司在宣布收购另一家关键公司的决定时，立刻建立了跨职能的全球整合团队并自上而下设定了雄心勃勃的目标，这些目标得到各部门经理的审核。公司充分利用从宣布交易到结束交易的时间起草了一份具体的实施计划。期间整合团队定期向高管层汇报项目进展，确保快速做出决策并不断增强紧迫感。当交易一完成，公司就以统一的形象面对市场。因为该公司卓越的整合技巧，投资者对其赞赏不已，而关键的贸易客户也急于了解如何仿效这一成果。