这个团队的关键有两个：一个是项目，一个是“无边界”。

    2006年8月19日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这一既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

    这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。

    为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。

    S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

    海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段。

    C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

    B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

    A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

    这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

    作为海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长，梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中，他瞄准了海尔冰箱的战略目标：争全球第一品牌。为实现这一目标，他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发，也包括产品营销。而他下一步的探索，必然是建立怎样的团队，去完成这一系列项目。

    像冰箱本部一样，在海尔的产品本部和事业部，都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。

    而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出，也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中，不同部门不同产品的所有流程，都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调，都可以找到互相协同的资源。

    而这样一个“无边界”组织，是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。

    让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想像空间。

    用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林肯一句名言：“如果结果表示我做对了，那么反对我的话等于没说过。”