对话

    Ted Prince:我有一个问题，你如何来改变你的公司?先问Barrett，如果是你，你怎么做?

    John Barrett:这正是我想问你的!如果你不是CEO，却想要真正影响管理层是很难的。我是说你很难挑战传统、固定的思维。而且我想，作为公司高级的管理人员一般就是需要找到另外一种替代方式，然后引导人们选择这种替代方式，问题是这可能需要时间。

    杨东文:我原来当过财务总监，我觉得在企业运营过程中，CEO的财务风格和CFO所关注的侧重点确实不同。比如说在家电行业，CFO更加关注资产的安全和现金流量的控制；CEO可能更加关注企业持续的增长。所以如何平衡财务和业务的关系，如何平衡控制资产的安全和业务增长的关系是CFO非常重要的一个特质和本领。

    Ted Prince:这个问题其实是我在大学做讲座时一个MBA女学生问我的。我告诉她说，如果你想改变你风格的财务，而你的CEO不想改变，那么你就需要打一个很长的战役，然后还要和其他一些人进行协调。她说：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的话我就要采取秘密的行动。”我当时也告诉她可能就是这样的办法。

    所以对于公司来说，财务风格和财务使命不同是很常见的，最主要是如何来解决。比如说真正运营方面的人才和管理层方面的差别。最高层的管理人员其实在很多时候是错误的。同时，这些高层有时候看不到的问题恰恰是下面的一些员工能看到的。所以，如果高级管理人员想参与其中的话，就需要有开诚布公的沟通机制，听底层员工的建议然后做出一些回馈。

    John Barrett:那么你有没有看到过有些公司改变了他们的一些财务风格，他们花了多长时间进行转变?

    Ted Prince:这是一个很好的问题。一般的公司换了CEO之后，他们的财务使命才会变化;第二就是发生了并购;第三，管理层或者董事重新对其产品进行了定位;第四，就是整个行业的架构有个很大的变化。

    我想John说的也是这个意思，有的时候希望改变财务使命，但实际上并没有改变，中国现在的财务使命就是更看重价值，所以很多中国公司就决定进行更多的创新，然后把他们的产品重新定位，把精力倾力在比较高端的产品上。如果说这些公司决定进行产品方面的创新，并没有在人力资本、公司战略和财务风格方面改变的话，那么他们这种创新也不会取得成功。

    杨东文:我始终对财务风格天生地抱有不太踏实的感觉，为什么是不能改变的?比如我太太就有变化，她原来买东西非常谨慎，现在买东西就给我很大的压力，所以我说她的财务风格是不是会随着资源的增长发生变化?

    Ted Prince:这是很好的问题。我想你的妻子一直都是属于高消费的人，只不过过去没有表现出来。所以说，过去花的钱少肯定是跟她天生的本意相悖。我想现在你挣的钱多了，就可以使她表现出她天生的财务风格，所以我觉得你是一个很好的丈夫，而且你是那种很有增值潜力的丈夫，所以我要祝贺你的夫人。我们知道巴菲特是世界上最有钱的人之一，但他对资源的使用其实是很少的，现在他的资产可能是500多亿或者是600多亿美元，但是在三年之前巴菲特开的还是二手车;他在过去的三四十年中都住在同一幢房子中;他现在还坐商用飞机，从来都没有自己的小型机。所以我就感觉有些人天生就属于这种对于资源消耗很少的类型，他永远不会有很大的变化。那么对于很多人来说，可能有一个将来的消费趋势，他们只有当手里有了钱之后才能够表现出来。但是有一个危险就是，有些资源消耗很高类型的人自己却浑然不知，甚至坚信自己是很低的资源消耗类型的人，因为他出身贫穷。但当将来有一天他获得提升有权利用资源的时候，他就会真正显露出来，很多人都是这样。