从新产品概念的提出到样机雏形以至产品，每个关键的阶段之间，都会设置一个检查点（就像检查站一样），在每一个节点公司所有的高层管理人员（包括生产、质量、营销、财务、人事等）都要来集体会诊———不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题。营销经理可以不关心财务，但是他必须把所有该考虑的营销问题都考虑进去；财务经理必须保证资金精细化运算（做）的准确程度；人事部门必须考虑合理的人力资源配置及组织与制度保障……各负其责，只把他关心的那部分内容给他参透，经过评估协调，最终不同的部门达成一致意见形成统一的文件，每个人签字。所以，一个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件可以有17个签章（相当于签名）———尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力与沟通。一旦签署（尽管可能有保留意见），整个团队便只能有一个步调与声音，如有违反，那便被称之为“叛徒”。

    大鼻子还会告诉我们为什么一个西方（包括日本）的项目经理（Project Manager）多由德高望重的年长主管担任，因为他要在总经理的授权之下负责各个部门之间的协调与沟通———这是一个让人闻之肃然起敬的职位。而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理，是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展———这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会，也从一个侧面凸显出企业经营管理理念的根本不同。

    如是，我们便可以清晰地读出这里面的差异。

    教授会告诉我们他的理论成果，咨询公司会告诉我们问题分析的方法，旁观者会告诉我们他的直觉观感———这一切可能都是正确的。

    可能正确，然而，它们与真实的存在都有着一段距离。

    这段距离可以让理论工作者、咨询顾问、旁观者从不同的视角审视问题，因而他们可能会比当事人看得更为清晰，更明白问题症结所在，然而也正是因为这段距离，使外部的力量总是难于在常态下对内部的利益进行平衡———这也是为什么他们最终不能插手企业具体事务（运作实施）的根本原因。

    因而，作为一个管理者，他要明白这段距离对于企业以及自身意味着什么，他也要知道如何在彼此间架设一条通道，消弭由于距离而产生的隔阂。

    并不完美的“最佳”方案

    为了更为清晰地说明问题，我将老鼠偷油的故事作了如下改动：

    三只老鼠一同去偷油。老鼠们找到一个油缸：油缸里的油只有底下一点点，并且缸太深，谁也喝不到。

    于是它们想出办法，一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝。第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……如此循环。

    第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”

    第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可以喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”

    第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”

    于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顾自抢先跳下去。

    结果它们都落在缸里，怎么也逃不出。

    另外三只老鼠一同去偷油，找到同样一口油缸，同样只有底下一点点。

    为公平起见，老鼠们达成协议：第一只老鼠偷到的油给第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油给第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油给第一只老鼠喝（当然可以有更好的做法，这里只是一个比喻）。权衡利弊之后，大家协同发力，于是偷油成功，皆大欢喜。

    有人问，再有猫叫怎么办？

    回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被猫逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成为猫的美食。

    因而，只有大家齐心协力，别无选择。

    结论：只有在明确利益的前提下，才能明确各自的责任与义务。

    让我们换一个角度来审视问题。

    通过老鼠偷油的故事及其衍生出来的一系列解析，我们发现我们现行的经营管理理论似乎更多的在强调一种哲理、一种逻辑，并在有意无意之间人为地模糊其与现实之间的真实距离。在此背后，我们就不能不正视这样一个为许多本土专家学者所顾忌以及竭力回避的问题———这就是我们高居庙堂的具绝对话语权的华丽经营管理理论，在日益精细化、技巧（技术）化的同时却也显示出与本土企业实践实质上的日益背离趋势。