预算管理，意思很好理解，即设定预算、实施管理，无非就是制定预算、执行控制、执行分析的过程。道理简单，但奇怪的是，这个简单的道理与中国的国情、复杂的市场、复杂的企业结合了之后的产物却并不让人十分的满意，至少从笔者接触到的企业来看，其推动者对实施效果是摇头的。问题究竟在哪里？
从目前预算管理的执行来看，预算管理分两个层次：第一个层次是简单的费用预算管理，作为一个有效的工具来实现费用控制，是初级境界。应该来说，在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。很显然，这个层次是预算管理的至高境界，但这个层面的执行效果在诸多人看来是不那么令人满意的。这也是个奇怪的现象，现阶段，好像只要和企业发展战略结合起来就复杂多了。考虑到本人接触到房地产行业稍微多些，下面将从该行业实行全面预算管理的情况进行分析，提出个人的一些认识与看法。
随着国内经济的持续高速增长、房屋商品化的推行、城镇化改造工程的推进等，近些年房地产行业呈现高速发展的态势。行业高速发展吸引了众多的参与者，加剧了行业竞争，市场化程度逐步提高。面对现在以及未来的竞争，一些理念超前的开发商开始考虑如何提升内部管理水平，由粗放式管理向规模、集约化过渡，全面预算管理也因此受到了青睐，在推行过程中也出现了一些问题。
1. 房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家定额标准，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而给预算的制定造成很大麻烦，只能凭经验，拍脑袋，预算的准确性受到挑战。
2. 企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的， 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因， 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系， 以致于企业缺乏整体规划， 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
3. 预算数据缺乏合理性， 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度， 经常是没有图纸先行施工， “三边”工程屡禁不止， 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够， 测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大， 导致预算失去了应有的指导意义。
4. 预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大， 但公司总部缺乏必要的控制措施， 无法及时获取各个预算中心执行情况， 对预算执行难以进行有效的控制， 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。
5. 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展， 但不能据此就认为预算只是一种财务行为， 由财务部门负责预算的制定和控制就行了， 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实， 全面预算是企业全员的行为， 在房地产行业尤其如此， 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关， 是所有相关管理的集中体现。
6. 预算目标考核力度不够。目前， 在已实行预算管理的房地产企业中， 较普遍地存在着考核不力的现象， 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化， 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
对此，建议从以下几个方面着手来健全我们的全面预算管理体系：
1. 制度保障：完善房地产企业全面预算管理的制度建设。通过全面预算管理制度， 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。
2. 标准建设：注重成本数据积累，完善各项费用定额标准。根据企业集团管理模式和房地产行业特点、以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作。同时在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
3. 方式改进：自上而下的方式变更为上下结合。预算编制建议采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
