2、团队激励计划

    团队激励计划将注意力从个人转向团队，更为关心团队的整体绩效。事实证明，个人英雄主义不再适用于今天的企业，企业需要更多的是团队合作。复杂的任务需要员工合作完成，而他们的贡献很难再明确区分。为了促进合作、便于奖罚，人力资源管理专家开始致力于研究以团队为对象的激励计划。在此，也简单地介绍几种团队激励计划。

    收益分享计划，员工有对企业收益进行分享的权利，有三种基本的形式。第一，斯坎隆计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算工资；第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率；第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。

    利润分享计划，很多可变报酬计划仍需要先满足一些利润目标，利润分享计划的重要性，主要源于它关注到了人们极为重视的利润指标。当工资与利润指标发生联系时，员工会主动地关心影响他们收入的各项利润指标。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可变报酬设计新的趋势，将是把收益分享计划和利润分享计划结合起来。

    员工对薪酬是否满意？本书前面已经提到，在设计和实施人力资源战略规划时，应重视人格因素的影响。员工对人力资源政策的反应往往与人格因素相关，因此，员工对薪酬是否满意，除了与薪酬本身相关外，还要受到员工人格因素的影响。

    无论薪酬激励规划设计得如何“完美”，不同员工的感受却是不同。当规划直接作用于员工时，我们不得不考虑员工的个人因素，也就是说，不同人的感受可能大不相同。

    区分人的差异有很多方法，通过人格类型来划分员工，是较为科学和有效的一种划分方式，原因前文已有说明。仍采用约翰。霍兰德划分的人格类型，因其与职业紧密相关，利于运用到现实的管理中。霍兰德将人格划分成实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型六大类。

    薪酬分为直接经济薪酬、间接经济薪酬和非经济薪酬三大类，因而薪酬作为激励手段，可以运用多种方法，这些方法可从多角度满足员工需要。目前还没有普遍认可的激励方法分类和归纳，宋联可（2003）广泛参考文献资料、根据调查企业情况，将比较实用、比较新和出现频率高的激励方法归纳成37种。

    根据马斯洛需要层次理论，人的需要有从低到高五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。宋联可（2003）根据前人文献，对需要层次理论与激励方法做过深入研究，寻求二者之间的对应关系。但是，一种激励方法往往可以同时满足一种或几种需要，因此，这种对应关系也非严格的对应，仅是说明该激励方法主要满足哪种需要。

    基于马斯洛需要层次理论，用A、B、C、D、E分别对应生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。将归纳出来的37种激励方法进行分类，结果如下：工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）、劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）、团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）、尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）、工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3）。如下表所示

    表1 需要层次与激励方法对应表生理需要 工休时间（A1）、工作环境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、饮食福利（A6）、医疗保健福利（A7）

    安全需要 劳动保护（B1）、失业保障（B2）、退休保障（B3）、人身保险（B4）、个人财产保险（B5）、福利薪酬（B6）、许诺激励（B7）、危机激励（B8）、竞争激励（B9）

    交往需要 团队激励（C1）、公平激励（C2）、舆论激励（C3）、沟通激励（C4）、宽容激励（C5）、关爱激励（C6）

    尊重需要 尊重激励（D1）、信任激励（D2）、参与激励（D3）、绩效考评激励（D4）、赞扬激励（D5）、批评激励（D6）、榜样激励（D7）、荣誉激励（D8）、晋升激励（D9）、持股激励（D10）、股票期权激励（D11）、奖励激励（D12）

    自我实现需要 工作设计激励（E1）、培训开发激励（E2）、目标激励（E3）

    为了研究不同人格类型的员工对各种激励方法的反应，宋联可在2002年进行实证研究，发放问卷150份，回收有效问卷134份。调查将人们对激励方法的态度分为五类，即强激励作用、一般激励作用、不可缺少、可有可无、消极作用五种态度。结果表明，没有人选 “可有可无”和“消极作用”，说明调查选用的激励方法都具有较好的激励作用。各类人格对每种激励方法的偏好程度列于表2，激励方法按所得分值从高到低排列。

    表2 人格对激励方法偏好分类表

    强激励作用 一般激励作用 不可缺少

    艺术型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11

    常规型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11

    企业型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3

    调查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6

    现实型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11