市场部就是这样的。这个部门只要在企业存在一天，就像小伙子B那样做事情，为企业建立竞争优势，打造强势品牌，从而夺回对手的市场份额。如果销售部做的是“我爱你”，市场部做的就是“你爱我”。这就是市场部的使命所在。

    市场部的冰山法则

    为组建而组建市场部很简单，弄来几个人做就是了。然而，组建一个高质量的市场部却没那么简单，你必须研究你企业的现状和市场部将来的游戏规则。

    在一家营销导向的企业里，市场部绝对不是销售部的陪衬，而是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。市场部所做的很多工作，有些是外人看得见摸得着的；而有些是看不见摸不着的。我们把它形容为“冰山”法则（如图1所示，非常抱歉，此网站不支持图片）。

    中国企业的通病是非常注重传播活动，但不注重市场研究。这与市场部的使命恰恰是背道而驰的。对市场部来说，它的最大而最隐性的价值在于市场研究。如果市场部不做市场研究，就没有存在的必要。

    所以，要想组建真正的市场部，必须把市场研究和信息管理要放到第一位，然后才考虑产品管理、媒介和促销等环节。

    市场部的组织规则

    1、宁可人浮于事，绝不一人多职。

    当然要说明一点，这句话是针对大中型企业而言的。不过，小企业做大了，要组建市场部，也要遵循这个原则。

    一个人的工作能力是有限的，而且，一个人在一个时间段很难做两件事情。如果做了，也会因精力分散而哪个工作都做不好。市场部的工作不是单纯的体力活儿，如果一个人兼职的工作太多了，就容易浮躁，很难专心研究某件事情。比如，你让你的产品经理同时负责媒介和促销，结果肯定什么都做不好。突然，哪天竞争对手开发出全新产品时才会感叹：“啊？他们怎么会想到开发这种产品？”

    所以，精干不等于高效，减员不等于增效。企业一定要从这种误区中走出来，在每个岗位上安排专职人员，哪怕工作不是那么紧张，也要实行专职。

    2、让合适的人做合适的事情。

    曾经我一个老板跟我说，你的部门一定要招几个“高手”，能招回来博士更好。当时我没有表达不同意见，但在骨子里是不太同意这个观点的。

    市场部招聘相对优秀的人才是必然的，而且任何企业都会这么做。但人才与岗位的匹配性更重要。如果真的按照老板的意图招几位博士当产品经理，会发生什么事情？为他们所支付的薪水和他们所做的事情不成比例不说，内部“人事斗争”就搞得你不得安宁。

    所以，在人才的录用上，要遵循适合第一，优秀第二。把合适的人用在合适的岗位上。

    3、把规划与执行分开。

    一提这个问题，我就头疼。在企业的时候，也在这个问题上困惑了很久。但从趋势上看，规划与执行的分离是合理的，甚至是必然的。

    以前我们销售与市场不分，现在分了；以前我们市场与战略不分，现在分了；以前我们品牌与公关不分，现在也分了。那么，市场部内部的规划和执行难道就不能分吗？当然可以分。我们可以假设，在“分”和“不分”的情况下会发生什么结果（见表1所示，非常抱歉，本网站不支持图表）。

    从上表，我们就看到，规划和执行分和不分的结果是截然不同的。核心在于对策略性问题的思考时间不一样。以前，我们的产品经理为什么只做产品计划，不做产品规划，主要原因是根本没有时间，而不是素质不够。因此，无论是产品经理制，还是品牌经理制，在合适的时候，一定要解决规划与执行的分开问题。那么，怎么分？分了以后又怎么合作呢？

    首先把媒介、广告和促销与产品管理分开，让产品经理专心去搞研究性工作。而不是天天和广告公司沟通创意简报或媒介安排，更不是天天和礼品公司沟通定做的赠品什么时候到货。

    然后，可以把产品规划和信息支持分开，信息收集、整理和个案研究方面的执行工作就让单独的单元去做，产品经理的任务就是提需求、看结论。

    那么把产品管理这样四分五裂，又由谁来统筹呢？当然是营销总监。所以，规划与执行的分开，并不等于分家，而只是引入了流程作业，提高每个环节的工作效率而已。