“……我们始终觉得，游戏就像迪斯尼的动漫一样，它只是我们起步的一个重要契机。”

    上面三段论述是陈天桥在接受杨澜的采访时所做出的回答，在他们的对话中，尽显地是陈天桥的战略眼光，而现在正是盛大需要努力度过的战略转折点。成则大成，败则一败涂地。不，陈天桥显示地是必胜的信心：

    “用遥控器上互联网这样的梦想，比尔·盖茨做过，但失败了；比尔·盖茨最好的合作伙伴保罗·艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想……”盛大在美国的纳斯达克创造了中国网络游戏的传奇，而今天，盛大要“集合所有的内容与服务来成就中国家庭的数字梦想。”

    这是一个怎样的梦想？是哥伦布发现新大陆式的疯狂？是夸父追日般的执着？还是那个曾经有人梦寐以求曾经有人嗤之以鼻的乌托邦国度？

    一思：战略转型点

    根据经典著作《只有偏执狂才能生存》里面的观点，所有的集中到一点，就是“战略转型点”。它的含义非常的简洁：清楚地辨明业界的主要动向，并先于他人占据要津。但这个点并不是一个实际的“点”，而是一个历时比较长的、曲折的挑战；这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破“高地”的束缚，从而获得更高的成就，但是也有可能，意味着没落的开始；但是优柔寡断却会使威胁变得更大。

    而盛大目前正好处于这个点上，陈天桥眼光独到地预见了网络游戏业即将来临的衰退，但是，在战略转型过程中，陈天桥制定的战略是否合乎当前历史发展的规律？是否能够有足够的资金、足够的时间、足够的政策以及足够的信心来赢取这个“高地”？

    二思：渠道的负担

    盛大在财报上说：我们的易宝（EZPod）已经实现了2250万元的销售额。2005年12月，易宝在上市的一个月内，便宣称已经实现了100万套的销量。因此，陈天桥认为，易宝的市场定单充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。

    的确，为了这次转型，为了第一个“孩子”易宝的茁壮成长，陈天桥花费了不菲的精力和物力。从盛大易宝的网站上，我们可以看到，易宝目前已经在18个省份拥有24家地区经销商。同时,电话订购、网上购买、手机购买等多种销售平台也已搭建完成。此外，盛大也在积极拓展和家电、电脑连锁卖场的合作，国美、苏宁、永乐、宏图三胞等都是盛大的合作伙伴。

    但是，大手笔加大平台之后的并非是真正意义上销量的大增，也许，情况并不是盛大在公开场合所宣称的百万销量，这百万销量并不能真正称为“销售量”，因为，百万套的产品大多滞留在了经销商手上。曾经有易宝的经销商向媒体反映说：“英特尔包销的50万套如此，我们这些地区经销商每个人同样也压着几千套货，或者再把它们压给小门店和经销商。”他认为，这个市场的成熟还需要很长的时间。

    而易宝的上海总经销商表示，目前上海地区一个月的销售量大概是4000-5000套,但这只是总经销商转到一些门店和连锁卖场等的数量。也就是说，这些产品仍只是在渠道中周转，并没有到最终消费者手中。

    大多数产品的滞留，说明了易宝并未能如盛大所预料的那样引起轰动，为其转型打个好头。而且，一个实实在在的问题是：巨大的存货，给易宝的渠道带来了很大压力，对某些已经进入圈子的经销商来说，他们对盛大的期望值很大，因为他们已经把自己和盛大捆绑在了一起，原因是：投入成本已经太大了。

    三思：现实与理想的差距

    让陈天桥尴尬的是，盛大新战略始终没有得到有关管理部门的认可。信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPTV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”，他说。接近广电总局的人士称，IPTV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台。看上去，盛大运作家庭娱乐战略的政策性风险着实很大。

    尽管陈天桥一再地在公开场合否认盛大盒子是IPTV，但从本质上看，他的家庭娱乐梦想就是将用户拉到客厅，让他们坐在电视机前上网。3亿拥有电视机的家庭购买盛大盒子，3亿拥有电视机家庭用户每月因使用盛大的服务而付费，陈天桥看中的正是这个市场。