习惯三、
构建功利性的外部交际圈
近年来一个颇为惹眼的趋势是，越来越多的四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管跳槽到行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业担任CFO一职，其积累多年的全球金融圈人脉资源恰恰是他们能在短时间内或呼风唤雨或扭转乾坤的最大本钱。
以搜狐公司前任CFO古永锵为例，1999年古永锵辞去富国投资副总裁的职务，出任搜狐CFO之际，正值国内互联网疯狂融资阶段。张朝阳迫切寻找的正是一个能让搜狐吸引投资人注意的CFO，拥有多年投资公司背景的古永锵也的确利用其丰富的人脉关系单枪匹马完成了搜狐上市前的四轮融资，其恰到好处的融资节奏为搜狐渡过互联网寒潮和后来的成功上市做出了举足轻重的贡献。
事实上，恰恰是高度强调人脉关系的投资银行圈子造就了古永锵出色的积累和驾驭人脉资源的能力。
目前，从高盛、美林到花旗集团，华尔街各大投资银行的主管中，已经出现了愈来愈多中国大陆籍的新面孔。这些新型的投资银行家个个精明干练，政治嗅觉灵敏，撮合交易的能力一流，成为华尔街公司争相挖掘的对象，年薪动辄高达1000万美元。这群华裔投资银行新星大多在1980年代赴美深造后返乡，如今在中国大陆一连串巨额跨国交易中扮演着举足轻重角色。以高盛高华公司总裁方风雷、美林公司中国区总裁刘二飞、摩根士丹利公司中国投行业务联席主管竺稼、摩根大通银行中国部主席兼行政总裁李小加、花旗中国投资银行业务孙玮等为代表的这群超级经纪员的待遇高，与其说是以核心投资银行专业取胜，不如说他们的人脉关系良好、深谙穿针引线的门道，通过与大陆位高权重的官员良好沟通，能引导横跨“中”西的交易在曲折复杂的路程中趋吉避凶。
当然，比起来资本市场的圈子经济，也许更多的本土CFO在人脉关系的厚度和深度上自愧弗如，但这并不代表一个成功的CFO难以建立更有利于工作开展的外部交际圈。
“财务人员给人的传统印象往往是刻板、不善言谈，但如果一个CFO的个性也是这样的话，那他很难成功扮演这个角色。作为一个企业资源的掌控者和调度者，CFO应该有更广泛的交际圈子，不要单纯拘泥于银行、税务、审计和事务所等传统意义上的业务伙伴。如今商业环境的变动频率很快，新的投资机会不断闪现，政策更迭的速率也很快，仅仅从信息的获取这一单一角度来看，CFO就应有必要尽可能增强外部的交往。”史军认为广泛的交往能够为财务总监提供极大的支持。
中新资产管理公司财务总监李峥嵘就是一个善于驾驭人脉关系的行家里手，“市场竞争环境的改变，促使众多企业从多元化向打造核心战略转型，伴随着企业种种变革的推进和资本市场的开放，财务总监很自然地被提升到战略管理者的角色。CFO们要各显神通，运用更广泛的融资手段和社会关系，参与到企业上市、投资和利润分配决策中来。在上市阶段，企业需要跟政府主管部门、投资银行、证监会、投资商、大型企业等方方面面进行联系，如果CFO拥有自己的金融圈，广泛结交银行、资本市场、战略投资等方面的人士，就能为企业争取良好的外部环境，有利于上市融资。我曾经帮助一家集体企业性质的农产品公司到境外上市。首先，对该企业进行了资产重组，将优良资产集中到一起，剥离不良资产，以吸引资本市场的资金投放，将盘子做大。因为我在金融界有广泛的人脉，很快就帮企业找到了在上市地有资格认定的海外保荐人，并让其将买下的所有股票进行分销。为了筹集上市资金，我又调动了自己在银行界的资源，广揽实力雄厚的投资者，顺利地帮助这家公司解决了上市费用。”
入选影响美国历史进程的25个人物的史蒂芬·柯维在其畅销全球的《高效能人士的七个习惯》一书中创造性地提出了“感情账户”的概念，为人脉关系的搭建梳理出科学高效的体系。我们相信史蒂芬·柯维给出的存入感情存款的六种方式同样适用于有着传统中华美德的本土CFO们——理解别人、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直和勇于道歉。
习惯四、
善于帮助别人成功
说起财务，往往有一个永恒的话题，就是财务部门和业务部门之间的冲突。
以目前买方市场中常见的赊销管理为例，作为销售部门首先希望货铺出去的越多越好，这样可以增大销售的机会和市场占有率。而作为财务部门则首先希望控制信用风险，把坏账尽可能消灭在萌芽状态，因此就很容易形成一组天然的矛盾。
再以冲突发生最激烈的预算制订为例，目前本土企业的预算制订过程通常存在以下几个比较突出的问题：
第一、企业的预算常常游离于企业战略之外。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会过于重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，看不到方向的业务部门当然会牢骚满腹；
第二、企业的预算与真实的市场环境相去甚远。目前国内企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以使业务部门更信服；
第三、企业的预算往往沦为压指标游戏，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多时候为了增长的需要，企业会以历史指标值和过去的活动为基础，再人为确定一个增长率来确定未来的预算指标值。这样一来预算就变成一个压指标的过程，势必引起业务部门的强烈反弹。
在本刊“2005年中国CFO生存状况调查”中发现了彼此相关的两组数据，有16%的受访者认为“与业务部门的冲突”是其最大挑战，同时有65.09%的受访者拿出大量的时间和精力去了解业务部门的需求。这两组数据本身说明，一方面财务与业务之间的矛盾是毋庸讳言的，但另一方面本土CFO也在努力地寻找办法解决。
“首先，对立肯定是无助于解决问题的。公司内不同的部门只是决定了不同的思考出发点，但实际上双方要达到的目的应该是一致的。”泰德集团财务总监董小琪非常善于换位思考，“重要的是建立一种和业务部门之间的信任机制，财务部门要成为业务部门的决策助手，去帮助业务部门实现业务流程的标准化、提高风险控制能力、削减营销成本等原本财务自己费力不讨好去做而实际上没有足够能力去做的事情。”
按照《新教伦理与资本主义精神》一书的作者马克斯·韦伯的分析，社会生活中实际存在三种合法权力，即法定权力、传统权力和超凡权力。法定权力来源于法律的赋予;传统权力来源于继承和传统习惯;超凡权力来源于对领导者英雄主义和模范品质的崇拜。据此，西方一些领导学理论研究学者推演出企业领导者权力的三个来源：一是角色力量，即伴随职务产生的权力；二是人格力量，即通过个性产生的力量；三是专家力量，即来自知识和技能产生的力量。因此，在实践领导力的过程中，权力的所有来源都是存在的，不能完全依赖一种来源。
“我一有时间的话就会约公司的某个副总裁一起在公司吃工作午餐，可以谈业务，也可以不谈业务。我认为这有助于建立一个彼此互信的业务搭档关系。而且，我本身也兼任过e龙大客户部总经理，来e龙之前我在杭州一家五星级酒店担任财务总监，在酒店业有很好的人脉关系，恰好可以帮助对接e龙的服务。这样一来，我和业务部门的共同语言就更多了，彼此之间的交流没什么障碍，很容易把一些问题处理掉。”看起来陈静更愿意运用专家的影响力来实现自己的意图。
陈静的做法具有很强的现实意义。面对日益严苛的监管标准和成本不断削减的需要，许多财务部门已经开始改变信息提供的方式以应对来自内、外部的各种压力。以往习惯于事后监管的财务部门将越来越多地在企业中扮演决策顾问的角色，为业务部门提供策略方面的建设性建议。
为此，本土CFO们要迅速转变思想观念，意识到财务部门正在由企业运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者，要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主,向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。从这个意义上说，CFO不应再像过去一样仅仅将目光局限于财务与会计内部的效率改良，而要把财务部门的成功通过业务部门的成功来实现。这就需要CFO精通业务，了解企业环境、经济环境和竞争环境等，这样才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响，企业资源将如何配置，哪些企业目标将不能实现等，进而使得业务部门在专家智慧的帮助下提高运营效率。
习惯五、
终身学习
据统计，我国有1200多万会计从业人员，但是从业以后能够坚持继续学习的很少，主要原因有两方面：一方面，财务工作相对于其他行业比较繁杂，加班加点的事情经常发生，会计人员缺乏足够的精力继续学习；另一方面，目前中小型企业对财务人员的要求相对简单，因此相当一批财务人员继续学习的意愿并不强烈。
然而，国内企业面临的内外部经营环境正在发生历史性的巨变，整个财务体系面临的问题和挑战也是空前的，甚至有很多是企业之前从来没有遇到过的。大体来看，本土企业面临财务体系变革的诱因主要有以下几个：
1、全球化的企业融资环境已经出现。随着监管部门对国企和民企赴海外上市政策的放开，越来越多的本土企业成为美国、香港、新加坡等成熟资本市场的座上客。当然，其监管环境使得原有的财务报告体系发生了本质的变化。同时，越来越多优秀的本土企业正在引发海外投资机构的产业投资和工商业巨头的并购等新的投资浪潮。海外投资者的进入势必对原有权力体系形成巨大冲击，财务部门也因此将面临一个更复杂的投资人环境。
2、全球化的企业投资环境正在形成。持续升值的人民币汇率和日益松动的外汇管制政策，使得华为、TCL、联想等本土优秀企业开始在全球范围内寻找并购和投资目标。而此前这些公司的财务部门对此毫无经验可谈。
3、深陷全球化的企业竞争环境之中。随着中国“后WTO时代”的开始，越来越多的市场开放承诺得以兑现，本土企业面临的竞争压力也越来越大。另外，人民币汇率形成机制改变直接影响了所有中国企业的财务成本，企业该如何应对？
4、面临国内法律和财务政策的高变动期。新修订的《公司法》、《证券法》等深刻影响中国企业制度的法律不断出台，其他诸如两税合一、物权法行将出台、反商业贿赂加大力度等或直接或间接影响企业财务的法规和事件层出不穷。
“上规模企业CFO面临的挑战的确是全方位的，在遇到上述这些问题的时候，除了按照常规寻求专业机构的帮助之外，更重要的是自身的学习能否跟上。当然，这些学习并不单纯指学位和证书的这种学习，关键是自身素质的提高和视野的开阔。”梁继有相信艺不压身的道理，“比如，我原来在财政部投资公司工作，尽管目前我基本没有开展这方面的业务，但我仍然一直在跟踪国内资本市场的最新变化。一旦条件允许，我可以随时为公司增加一个利润来源。”
“其实一个优秀的经理人肯定是要保持终身学习的习惯的。比如，我在大学里学的是计算机专业，但在哈佛商学院读的是EMBA，现在在一个传媒行业担任CFO，这些角色的转换都需要自身的不断学习来适应。”董小琪着重强调的是CFO作为经理人势必面临终身学习的问题。
而陈静也在五年前就读完了MBA，如今正在攻读瑞士一所大学的DBA（工商管理博士），无独有偶，史军也在多年前读完了MBA，眼下正在准备中国人民大学博士论文答辩。首信集团CFO武学东则用另外一种方式保持和带动着财务经理们终身学习的习惯，他一手创建的“财务经理人网”每周六都会举办小型的沙龙研讨会，迄今已经持续了一年多的时间，颇受圈子里的追捧和好评。
在营造终身学习氛围上，那些重量级的外企绝对可以称得上是本土企业的榜样，几乎每个耳熟能详的外企都有自己的专职培训机构，诸如惠普商学院、摩托罗拉大学、诺基亚学院等等，这些机构迅速弥补了学历教育中种种脱离实践的不足。比如亚信CFO韩颖就是在惠普学到了很多财务之外的管理技能，并锻炼出了出色的演讲技巧，为她亚信的辉煌奠定了重要的基础，时至今日，韩颖提起惠普时语气中仍然充满了感恩和尊敬。
