另外，给予不同意愿、能力、个性的部属不同的任务、位置，领导力高低一个重要的表现，任务、位置得当，部属的执行力自然就高、耗费领导者心力当然就小。

    群体领导：目标、关系、方法

    领导一个群体，核心就是团队建设，有三个关键点：塑造目标、理顺关系与制定方法。领导一个群体，单有技巧是不够的，领导力更多地需要系统、流程的支撑。

    目标是一个团队工作的标杆：怎么设定一个明确合理的目标、怎么让大家认可这个目标、怎么让大家觉得这个目标有价值是有效领导一个团队的核心。比如在中国的很多营销团队中，目标的制定就是一个很大的问题，要么目标过于笼统、缺乏细化，要么脱离实际，这样的目标是很难得到营销人员认可的，是不具有激励性的，有效执行也就成为空谈。

    怎样让群体的各具特色的成员相互尊重，怎么让群体成员实现互补，怎么调节成员相互之间的利益和情感冲突是使团队发挥协同效应、形成合力的关键。

    在领导一个群体时，只有借助流程、方法才能使领导者从具体的、琐碎的工作中解放出来，领导的价值更多体现在流程、方法的有效性上。

    企业领导：方向、结构、制度

    相对于群体领导，企业的领导要上一个层级，也有三个关键点：方向、结构和制度。方向是指企业愿景、企业战略、企业文化；结构包括产权关系、公司治理、组织架构制度：核心流程、人力资源管理等。关于这些，笔者就不详细叙述了，只着重指出三点：

    1、领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的，带领小企业可能更像带一个团队，应更注重团队领导的三要素，而当企业抓住某个机遇经过快速扩张之后达到一定的量级之后，内外的条件已经发生了根本性的变化，方向、结构和制度就显得更为重要。

    2、企业文化如果得到企业成员的广泛认同，会极大提升领导者的领导力。事实上，企业文化某种程度上是领导者的文化，是领导者理念、风格、策略的化身，尤其是在企业的创业期，这种倾向更为明显，无论这时的企业文化是隐性的还是显性的。随着企业的发展，企业文化也要与时俱进，固化或者异化原有的企业文化是会带来相反的作用。

    3、作为企业的领导者，搭建一个核心团队是持续运营的第一要务，再好的制度、流程也是需要人来执行，核心团队能否高效运转是领导力高低的直接体现。无论采取什么样的方式构建核心团队，选择合适的成员、构建互补、互信的关系是关键中的关键。