其实，为了给你有一个很好的市场参考，为了让企业有一个更科学的发展，为这个市场拓展计划我用了整整一年时间进行调研，当时的形势有三个机会放在我们面前：一是在2001年的下半年开始，象凡美钙一样的带有保健性质的药品、保健品在中国的大媒体、大终端推广中除了黄金搭档外，几乎所有产品的市场运作最后都是以失败而告终，许多实力比我们强的企业开始坐下来进行调整和考虑，这可是一个很大的空挡。而当时我率先发明的社区营销（就是现在的F2F营销模式）在经过四年的运作已经比较成熟了，先说明一点，与现在你们搞的社区营销有着许多质的不同之处。我当时搞社区的目的是为了获得更多的MVC固定客户，骨质疏松是一个长期固定性很强的病症，拥有一大批MVC客户，当时你只要坚持搞的话，那么现在可能是成为你企业的一个重点方式，而形成自己的营销风格了。但是，由于内部人际关系，你为了搞平衡，我在公司时你不推广，辞职走后才悟过来，再推广这种营销模式，结果又不找我来帮你们进行模式培训（我又不要你的钱），也不知道这玩艺儿是怎么搞的，你们自己搞一套，到最后肯定以失败而告终的。要是当时你不搞这平衡关系，市场集中精力用一年半时间导入的话，我们比现在的中脉远红和珍奥核酸抢先了一年时间（你这个目标也可能早已完成）。二是象凡美钙这样的产品，效果明显优于同类产品，还好一点，在我当市场部长时，我坚决不让它与钙划成一条线，这就给予了我们一个把产品向高品质大众化市场进入的先决条件，中国的那个时候没有一个产品可以来与我们抗衡的。后来让人可笑的是我们凡美钙产品非得要来个“XX补钙，效果明显”的诉求说法。一定要与钙类低档市场靠拢，据说还是你批准的。因为我那时已经没有发言权了，我出来的东西你觉得都是错的，让我印象最深的是我搞了一个报纸促销的悬念系列广告，在你看来是一文不值的，认为那是在胡闹，但后来纳米钙盗用了，把你的节日市场冲得惨不忍睹，一个国庆节只出了五万元的货，这在企业的节日历史销量中也没有到这么惨的地步，还听人说你只要看到我的影子，就觉得浑身的不自在，我唯一的保全方法只能保持沉默。三是我们的广州市场当时也到了需要进行市场战术改变的时候了，因为广州那个旺势告诉我们它们做到这个份上已经是个方式上的极限了，我们必须对于这个有一定基础的市场进行注入新的活力，在原有的基础上，再进行营销突破，只需要再进行不到一百万元的投入，就可以完成整个市场新通路的介入，这样双管齐下，凡美钙在广州市场翻一倍，那是没有一点问题的，但是你却相信下面营销人员那种虚伪的马屁话，拒绝我的建议，在没有办法的情况下，那天我们吵了，吵的很厉害，最后你一气这下，让我留在广州搞策划，我当时反而觉得是一种解脱，你也认为再不用看到我而也是一种解脱，好在于你的外甥是个营销明白人，私下里借钱给我，让我做终端OTC数据导入，三个月后，广州市场回款大幅上升，五个月后广州市场由原来一个月的回款量二十万元，增长到一个月的回款量一百六十万元，相当于本土省府城市半年的销售总量，这时你才发现我并没有错，这样下去会不会动摇你对广州市场的绝对领导，干脆又把调回总部。但回来后，我所在的部门却让你给兼并了，说是集中在一起工作好干一些，其实我知道你是在削弱手中的权力，我当时也觉得可笑，这些东西是你给我的，权力也是你给我的，我的特长就是做市场，我一直就没有想过要当什么“总”呀，在你手下当一个带“总”字头的人物，其结果还是一个摆设，所以我压根儿就没有想过，我只想的是你给我一个团队，我把市场做好就行了，你那个时候除了不好说让我走外，你已经对我很不自在了，我才在总部呆了不到一个月，又让我要回广东去，我想我不是一个东西，你想拎到那里，我就在那里，那时我想走了，我觉得再干下去没有多大意义，试了几次想与你交流，但每一次你总是以工作忙而有意地不想理我，因为许多人看我回来，又要面对着我对他们的竞争威胁，面对权力之争，我的上下左右级别相当的管理人员，对我很不舒服，是呀，我在这个企业工作也有三年了，我也应当换个环境去调整一下自己了。

    第三、打区外市场，有两个条件是必须具备的：一是要有一套准确有效的区外市场开拓计划，二是要有一个战斗力很强的市场开拓智囊团，在没有这两个条件下，你就开始急于求成，这是你最早从恰美钙打全国市场开始一直犯的一个最大错误，一个人的脑子只能是用在一个点上，不可能是全能的，如果是全能的，那他肯定是最为失败的一个领袖者，象区外市场开拓，一定要用理性的思维去看市场，要用感性的冲动来创造开拓点。我说一句实话，你老总不要认为我在说谁的不是，我们的市场管理部，可以说是仅仅一个执行部门，论目前这个部门的水准，要想给企业搞出一个象样的区外开拓方案，那可以说是天方夜谭的事了。象四川市场的开拓，从开始到现在都是在没有一个主线市场计划的基础上走路，路越走越弯，我不得不想起当年我与营销总监在一起的岁月里，一套好的策划，就是在一个好的执行者手里坚持到底，才有今天凡美钙的市场。当我拿着四川市场的营销策划方案时，我直接就跟营销总监说了，这样的表格式方案，四川市场将会是一场灾难，这话说的有点过了，但我不得不说，因为在中国这样特定的市场中，只有史玉柱是清楚的，中国的营销拓展型市场人才分两种，一种是开拓型B（血型为B型）类人才，一种是守护型A（为A型血）类人才，而其它我们称为是非开拓型管理人才。史玉柱打脑白金江山时，三个他的手下全是具有B型人才基础的人，从江阴开始打，再接南京和上海。也是这三个人才造就了脑白金的辉煌，但一打开市场需要进行全面市场管理时，守护型的A类人才得到了史玉柱的重用，而B类人才则是开辟其它市场和后来的黄金搭挡产品市场，这三元老现在退入二线，在世界各地玩的真欢。你再去看一下你的本土对手的用人之道，也是一样的。我说这个话的目的是，四川X老总是一个标准的守护型人才，当年他的市场是别人打下来之后，他去管理的，而现在让他去开拓四川市场，那是注定要失败的，因为他没有能力在市场的千变万化中间去把握好没有规律的市场突变，也可以说是他没有这个胆量。他只有在一种市场进入几乎可以程序化的形态下，或是静态大于动态控制情况下，才有能力管理好这个市场，你不信，一定要用他，当时我说我去做，因为四川我熟悉，我还有许多可以利用的人脉资源，但你害怕我出去后，不听你的话，坚持让X老总出马，结果一年销量二十二万元，连下面的营销人员都没有管活，更不用说利润有几何了。

    同样说到广西，则有了另一种的回报你的方式，张X是一个人才，但绝对是一个以个人钱包先满为主体的人才，他不可能也没有这个思想通过规划打出一个你心中想要的主体市场，因为他清楚，要主体目标，就是没钱赚，要钱赚，就得放掉搞乱主体目标，这话要说过来，他的工作方式也是不可能把凡美钙这个高难度的产品运作的得心应手，所以你的广西市场可以出现两年后的严重亏空。

    在你这个企业中，B类人才几乎是空缺的，你现在用的全是清一色的A型类人才，好不容易有了你外甥这样的B 型类人才，你又把他搞到那个连锁企业去当老总，把他的强项给埋没了，因为搞连锁店管理的第一条件就是要老总必须精通财务（而这一点你外甥是做不到的），并且要有一个坐得下来的守护型人来坐这样的交椅，连锁企业是静态营销管理，不是产品性的动态管理，所以需要对静态管理特别拿手的人去管理，不然不一定能管好这种连锁企业。这种企业运作方式绝对与产品的运作方式是两码事。

    而你的企业在不具备这两点的情况下，就开始大开区外市场之门，结果当然是可想而知的。

    第四、你一直没有把一个人用好，这个人就是我。我可以告诉你，我真的没有多大的本事，除了有四个优点外，其它可以说全是缺点。第一个是我从小就养成了善于三维式观察世界的习惯，这也造就了我对于每一个产品在每一个时期有着立体型的市场敏感度思维，并且迅速判断某些产品在市场最后可能出现的结果和如何来应对这种市场的变化办法。第二个是我每做一个营销方案都会在极为平凡的策划中突出一个创新闪光点，这也造就了我到目前为止做的所有品牌的成功率达到92%。第三个给营销人员进行营销执行和操作培训是我一个很强的强项，你可以比较，凡美钙的营销团队要是与其它部门的营销团队站在一起时，有什么不一样，整齐、精神、自信，记得有一次，你搞了一个两小时寻名片活动，结果我们的营销团队不但全部过关，而且还严格按你的要求办到了，一点也没有出错，你还奖了他们一万元。难道他们这种行为是天生的，我做了一个统计，对这些市场人员的培训在三年时间里已经达到不下一百场之多，到目前为止，我的老部下在给我打电话时还在说，现在没有这个机会再有当时那种很有提高自己素质的培训了，一直在吃我那个时候积累的老本了。第四个是善于总结，善于把有效的方法进行总结是我最为优秀的一点，你可以去看一看我在你这个企业里三年的总结报告，你会有启发的，我的三年总结报告中从来没有过八股式的个套路，数据一填就完事，我每年都会把市场营销中最新的东西进行提炼出来，把有问题的东西进行全面的解析，再把有关今后的思路进行再创造，直到现在，我虽然不在从事药品的销售了，但你手下的营销总监，每年都要把我的年终总结拿过去看一看，为什么？因为可以从中找到点新的营销灵感。