企业内功：（内部功课）

    兼并与被兼并，除了资金因素以外，更重要的还是看中了统一到一个旗下，会减少沟通中的分歧，使运营更趋于简约化高效化。但是，优势不见得就是所有时间所有事情的促进因素，相反，双刃剑的集团规模模式中，如果没有一套完好的反应机制，优势一样成为扼杀进程的利刃，部门间的推诿与滞后，拖动一整条反应链的连锁恶性反应，势必会给企业发展带来不少的阻力。

    部门沟通机制，再详尽周全的制度，也都只是局部的或者预测的，所以总是需要不断的完善不断的调整加上灵活的解读与运用的。企业更多的应该订立一些便捷的预案机制，采取快捷反映措施，做到特事特办，急事急办，做到责任到人，谁破例谁承担谁负责制度，在内部沟通生产流程中，让企业变小，让部门变少。

    计划报表：计划不应只是一预测的数字形式，而应该是细节的及时的，最新实物形式，各级主管应及时掌握，下属及员工的动态，督促下属员工做好客户下单的周期及预算报表，做到未下单先有数，已下单更有数，日报表周报表，月报表，销售人员应该及时更新更正，积极上报

    营销动力与压力问题：主动销售与被动业绩，不只是企业问题而应该直接关联到个人，如果把业务员当成随时猎取猎物的猎人角色，就不应该让其肩负着所有的细节琐碎，诸如接稿，跟单，送货催款，清账等，因为人比较容易被表象迷惑，觉得自己没有停止下来工作就是在忙着做业务，其实不然，人各有所长，角色概念的模糊，是人力资源的极大浪费．

    时间效益观念：成本不只应是耗材成本，时间效益值，更显重要，同一时间内创出的价值量商，哪怕是相对表面单价低者，也是一种较好的方式，有专业做高难的企业，有专门做垃圾生活起家的企业，都大经营，都在盈利，所以不在于生活本身的单价价格，而是一咱管理模式的产物。

    一定要做好目标市场的前期定位，没有明确目标市场，没有明确的自身优势，难度参差不齐不但影响计划的进度，背个什么都做什么都做不好的黑名，得不偿失的弯路结果。先逐一做好某些群体的工作，再去扩充其他群体专一项，成一项，先做精做专做出名，再去开发新的强项新的群体：切不可眉毛胡子一把抓。

    企业客户群体发展的三个基本阶段小解：

    初级阶段，没有富余的客户资源或者生产供给能力大于需求能力此时企业无法从现有的客户群体中去主动挑栋去筛选淘汰，更多的时候只是低效率的忙活造成机器人员不空闲的假象，虽然明白烂单的负面影响，但是无可奈何，没办法对客人说不，仍然需要的还是数量上的填充与二手转手单的维持，比较难协调机器闲量与急件不出活的矛盾。

    中级发展期，客户市场与生产能力趋于平衡，极少插进新单或难产单（价低或高难）客户的下单周期相对稳固，一般可以做到专机专时专人专用。处于被动接单状态，停止主动开发新群体，能依赖现有群体的口碑带进新的客户群体。

    高级脱产期，因为有了足够的客源与挑选空间，客户品质与出品质相对较高质量，有着大量的一手客户资源，这时企业的任务只是将这些资源合理的整合，除了满足生产线的计划外，安排外发，只负责质量把关，此时，企业的业务吞吐量可以做到无限量的吞吐，一定的程度时完全可以全部脱离生产线而扮演经济人角色，做到统一的品牌效益，分割的利益流水渠道。