595万美元工资和奖金，外加868万美元有限制股票和115万美元股票期权，这是惠普CEO赫德在2005财年的全部进账。当然，掌舵惠普一年来，赫德得到的并不只是这些，他还赢得了尊重与赞誉。

    惠普今年2月15日公布的2006财年第一财季报告显示，该公司利润大增30%。这一切似乎都是在令人难以察觉的情况下取得的。

    管理无痕

    人们在赫德身上很难发现令人兴奋的闪光点。

    惠普董事会最终选择了在管理风格上平实无华的赫德，以期使惠普从高空梦想回落到更加现实的地面。赫德上任后说:“我们不要抱有这样的想法———即这家公司必须每15分钟就发生一件惊天动地的大事。”

    彼得·德鲁克说过:管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这句话用在赫德身上非常贴切。

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    赫德的做法是既抓又放，即既充分授权又不遗余力地进行督导。一名曾在惠普工作过的经理说:“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。”

    据称，赫德对登上《财富》封面不感兴趣，与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。赫德记忆力相当强，有人夸张地说他似乎能记住惠普所有的电子数据表。对情况的透彻把握使他避免了放权可能产生的松散。

    赫德不仅注重对经营情况的严密分析，他还将这种分析法应用到人事上。在最终决定提拔凯西·里昂为首席营销官前，赫德先是画出了一张“技能图”，将理想人选应具备的各种技术列出来，然后根据这些技能对所有人选进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西·里昂。凯西·里昂从事营销只有11年，但敢于表达其想法，而且在打印机业务等不同部门工作时屡有建树。“在给某个人安排某个职位时，最好让他们明白他们通过什么行动来得到它。”赫德解释说，“如果整个公司都觉得是因为他们的情况介绍幻灯片做得好或是因为他们和赫德关系不错，这就有问题了。如果是因为他打造了一个强而有力的团队，而且业绩突出，那么下一个人或许就会这么想:嗯，我也得这么做。”

    矩阵管理终结？

    惠普今天遇到的最大问题出在它自身。其中一个大问题是矩阵管理结构。矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。

    赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

    为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，避免他们在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任，也避免了打错板子。