论中国: 我们认为，在中国，物流和分销工作是巨大的挑战。为了最好地保障物流，我们不能建造成本效益更好的大型工厂，只能在离客户不远的地方设立规模较小的厂子。在中国还有一个情况是，那里每年能涌现出 30 万名工程师，而美国只有 62,000 名，他们的技术水平同我们在美国的工程师不相上下。所以在中国，我们的工程业务更多些。

    论美国的竞争力: 真正的考验在于，我们能否生产出知识含量更高的产品，也就是说，我们要在生物技术和纳米技术方面进行更多的研发。如果我们在这些科研领域能成功地领先世界，美国就会非常成功。如果不能，它就会面临重重困难。以转基因食品为例，这是我们的一项大产业。目前美国在这方面领先全球，在其他各国，转基因开始陆续得到批准。比如，巴西和中国开始接受转基因大豆，这个例子有力地说明了美国如何获得成功。

    论公司的社会责任感: 你需要注意当地的习惯和做法。有一次在印度，我们计划在某处建厂，想对当地的社区做些好事。所以我们决定建一家免费诊所，配备了一名护士并提供一些非处方药。我们觉得这很有必要。但随后有一个激进组织反对我们建厂。仔细一瞧，原来该组织成员中有个大夫。我们考虑不周，没想到建免费诊所抢走了他的生意。我们怎么这么傻？最后我们把厂建在了别的城市。在当地找到了解客户的友好人士至关重要，但我们决不降低我们的道德标准。我们努力做到思考本地化，运筹全球化。——Janet Guyo

    大卫·惠特万（David Whitwam）

    惠而浦公司（Whirlpool）

    1987 年起任首席执行官

    论惠而浦全球化经营的缘起: 20 世纪 80 年代末期，我们是美国市场的主导者，但美国市场增长已经非常缓慢了。家家都有了电冰箱和洗碗机，我们在追求增长时面临窘境。起初，我们没有想到全球化: 人人都说家用电器市场具有本土化的性质。我们考虑过很多创造价值的备选方案，比如打入新的行业。但我们花了六到八个月的时间考察全球各地的家用电器市场，得出的结论是: 世界各地的消费者和技术并没有太大的不同。我们相信，我们可以设计出一个共同的平台，可以大大降低成本，从而加强对各地市场的介入，提高在各地市场上的创新能力。我们的结论是，这个行业有可能实现全球化，必须有人去打造它。今天，我们占据了全球约 15% 的市场，比最强的竞争对手多了 40%。我们开始行动的时候，营业额只有 35 亿美元，今年年底我们的营业额将超过 130 亿。

    论品牌建设: 今天，惠而浦是世界第一的主要家电品牌。但从前我们进入欧洲时，那儿的人根本没听说过我们。我们认为，品牌全球化管理大有裨益，可以通过广告来建设品牌。你可以与消费者建立起稳固的关系，让他们感觉这个品牌属于他们自己。虽说在许多地方，许多人甚至连\\"Whirlpool\\"的音都不会发，但只要你的广告投入足够多，他们会学会的。

    论创新: 许多人以为，加速创新的方法是发掘几个有创意的人。我们的观点截然不同。我们需要每个人都去创新。我们相信，创新是可以学到的技巧。所以，在 2000 年初，我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今，已有近 1,000 人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任首席执行官的前 17 年的总和还多。一个最好的例子是车库产品系列。大部分家电的购买者是女性，但我们有的雇员想到把消费群扩大到男性。为此，他们开发出一系列车库产品，包括地面材料、电器和柜子。

    论领导层: 在今天，尤其是在全球化的环境中，领导一家公司已经与 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚体制再也不管用了，你必须把那些喜欢发号施令、独断专行的人清除出公司。你要在公司允许并鼓励员工广泛参与。尤其是在消费类公司，领导层和员工尤其需要具备多元化的特点。你需要在当地文化里生活的强有力的当地领导层。我们让北美人负责北美业务，拉美人负责拉美业务。我们也有北美人掌管欧洲业务的情况，但在级别较低的领导层里，外籍员工最多只有 30 至 35 人。——Janet Guyo