七、用人不当

    用人，是经理人们永恒的管理话题，因此我们不得不再次重申用人的重要性。有些经理人往往是根据自己的所谓经验或喜好来决定用谁。这样的人并不一定就是适合工作或岗位的最佳人选，而用人不当所造成的后果却不能在短时间内就可以弥补。

    一家五金连锁店的人板聘用了一名他认为强硬的首席运营官。老板最大的错误在于，把顽固不化与坚持原则混为一谈。最后，老板被迫解雇了这名运营官，但此时好几名高级职员已经离开企业。世界上确实存在着坏人。假如你给了他们发挥的机会，最后吃亏的只能是你自己。

    企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看3种东西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。

    组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。

    八、不轻易承认错误

    经理人也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对极度内向的戴尔公开反省非常震惊。如果戴尔为了公司都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢?

    戴尔不是心血来潮，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工说是，那就是。认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错。

    当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。

    戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。

    九、因循过去行之有效的套路

    在一项堪称经典的实验中，研究人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产准备如何处理？在受测者中，无论得到数百万低风险、低报酬率的债券，还是高风险的股票，大部份人都选择让这些债券或股票继续放着。左右受测者分配遗产的因素，是原来的分配方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险，更甚于利得。

    赠与效应(endowmenteffect)是人类另一个类似的倾向，系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定事物的事实，使得该事物拥有者更有价值。

    而这些都有可能让人们制定出差劲的策略。保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。

    策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定者可采取两种方法：1、彻底检视投资组合内容，再作出决定。视所有事业为可出售的，再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构汲取最大价值？不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。

    推动改革之前所作的风险分析，保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险，却不长于找出不作改革的风险。

    十、透支健康

    经理人在工作之时，为了成功，往往不顾自己的身体及健康，认为事业才是一个人最重要的支柱。许多立志要成功但最后壮志难酬的企业领导人，往往是因为不能战胜一个最大的敌人，这个敌人就是自己不健康的身体。

    均瑶集团的王均瑶英年早逝，丢下曾经的理想与一手打下的江山，虽然他的成就有目共睹，但他的早逝却令人扼腕叹息。均瑶事件后，许多经理人也意识到，如果没有健康的身体，一切到最后只是一句空话。

    美国管理界流行着一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。