上任之后，面对种种困难；胜任之前，克服重重挑战。
新官上任会遭遇哪些挑战？IBM的周伟焜当年到中国来上任的时候遇到的挑战是"牙齿和胃"，他的前任跟他说，你要做好一天吃10次饭的准备；中青旅的蒋建宁就任之后遇到的挑战是"睡眠"，每周他总有一天要失眠；研华科技的何春盛就任之后遇到的挑战是"笑容"：为什么员工脸上没有什么笑容？似乎他们并不是很开心 ……
你看，新官上任之后遇到的挑战形形色色，不过归纳起来也很简单：新官们需要获得信任，或者说他们需要向周围的人证明他们的领导力。
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社会学家弗伦奇（John French）和雷文（Bertram Raven）在1959年提出并被广为接受的"5种个人合法权力来源"的理论也许可以解释新官究竟面临着怎样的挑战。两位学者把权力分成5种来源："合法权力"-他人服从是因为权力拥有者的职位；"报酬权力"-他人服从是因为权力拥有者能够提供报酬；"强制权力"-他人服从是因为惧怕惩罚；"专家权力"-他人服从是因为他们相信权力拥有者的知识和资格；"关系权力"-他人服从是因为尊敬或喜欢权力拥有者。
当新官上任的时候，他仅仅是确定无疑地拥有了第一种权力："合法权力"，他有了这个职位。至于后四种权力，后面都打着一个"？"，都是挑战。
如何烧"三把火"
正因为新官上任，面临着要证明自己的挑战，所以有"新官上任三把火"的说法，但是如何烧"三把火"？可要仔细思量。
只要强硬就可以？ 8年前，蒋建宁来到中青旅担任总裁后，就烧了"三把火"：就任几天之后，就"动了个别的干部"，一个部门的总经理被他调到另外一个部门当副总经理去了，真正的原因是他觉得这个部门将来会有发展，应当加强力量。可是这一下，引来一片哗然，大家都觉得那个干部并没有犯错误，怎么一下从"正处"变成"副处"了呢？这一下，提醒了蒋建宁：这里员工的观念还不太容易接受变革。
但是蒋建宁并没有停手，而是继续"点火"：取消班车，公司不再为管理层的通讯费全部埋单，停止为职工分的房子支付物业费和供暖费。在人事的任免上，他仍然保持着大刀阔斧的风格，8年来被他降职、免职的干部有30多人。蒋建宁成功了，在他的带领下中青旅转型为一个现代化的企业，业绩增长很快。
1994年，董明珠被任命为格力电器的经营部副部长，主管营销。当时她面对的是隆冬时节积压的19,000套空调，而且一个年销售额达1.5亿元的经销商要求特殊待遇，态度傲慢。董明珠的火烧到他的身上，这个经销商被开除出了格力的营销网。这让所有的人都倒吸一口冷气。结果，董明珠也成功了，经销商服了她。
别误会，并不是说新官上任只要一味用强就行了，根本不是。因为下面就有一个失败的例子：
以作风坚定、意志坚强闻名的陆纯初从甲骨文南亚区来到大中华区担任董事总经理后，就烧起了"三把火"，实施"铁腕政策"，对渠道动大手术，对内推行强硬的流程管理，结果在他到任的两年中，甲骨文中国的员工流失率高达70%，业绩下滑，最终陆纯初不得不离开了甲骨文。
很多新官上任之后烧的火，并没有点燃人们的热情，反而把自己的座位烧成了一把发烫的椅子，最后的结果只能是离开。
"烧火"之前考虑什么？
那么同样是烧"三把火"，为什么有的人成功，有的人失败呢？关键在于烧火之前有没有仔细调查、周全考虑，有没有深入基层、面对现实。
比如说，蒋建宁是如何烧"取消班车"这一把火的呢？他让人每天做纪录：各路班车的乘坐人数、6台班车的维修费、保养费、班车司机的薪水，连续纪录一个月，平均一算，得出的结论是公司要为每一个坐班车的人每个月支付两万多元钱。蒋建宁把数据给他们看，大家一看，都觉得不应该。最后的结果是班车都卖掉了，司机去开旅游大巴。每个人的交通补贴增加了。
中青旅的一个干部，也是新官上任就在自己的部门内烧起了"三把火"，结果遭到员工的强烈反对，中青旅历史上第一次有员工联名写信反对。他很苦恼，问蒋建宁：为什么你的改革力度那么大，而我动一下反应就这么强烈呢？
蒋建宁说，我过去的改革比这激烈多了，可你知道这些改革都是怎样出台的吗？在员工的眼里我是举重若轻，可实际上我是举轻若重。每一次改革，我都会计算，它会伤害哪些人的利益，伤及面多深、多大，哪些人会拍手叫好，哪些会持中立态度。
由于蒋建宁一贯的强势，中青旅的员工可能看不到他"柔情"的一面，可是中青旅的管理层都知道蒋建宁来了之后生出一个"毛病"-每个星期有一天睡不着觉。他对他们说："你们知道我彻夜不眠的时候在想什么吗？想得最多的是被我免职、降职的干部，他们很多并没有犯错误，而是因为企业发展的要求被免职或降职，我总觉得应该在人格上尊重他们，只要有机会就应当善待他们。"
从"5种个人合法权力来源"来看，人事任免和取消班车等行为体现了他的"报酬权力"和"强制权力"-他可以影响员工的利益，也可以惩罚犯错误的员工；而在取消班车所做的调查中，他获得了"专家权力"-因为我调查了，所以我知道得更多；最后，他获得了"关系权力"，他说，作为一个管理者，不可能总是去做讨人喜欢的事情，但是要做让人尊敬的事，因为他做的事是对整个企业负责的，因此他获得了员工的尊敬。
同样，董明珠在开除经销商的事件中，除了体现出可以影响经销商利益的"报酬权力"和"强制权力"外，也体现出了"专家权力"。多年以后她在谈到这件事情的时候揭开了当时为什么如此有魄力的谜底：之前在市场摸爬滚打的经验已经使她把这件事的得失计算清楚了，这个经销商占当时格力电器总销售额的十五分之一，但是董明珠分析他的营销模式，发现他并不是自己做完，而是依赖很多经销商来完成这个任务，所以她有把握开除他之后，并不影响格力电器的销售业绩，事实也真的证明了她的分析。
研华中国区总经理何春盛新官上任后烧的就是暖人心的"火"了，这个曾在惠普工作过多年的人对惠普的大家庭般温暖的文化感受至深。他上任后发现员工们似乎对工作没有什么热情，刚一下班人就走光了，这在一个IT公司来讲的确比较少见。他就去了解，知道原来这里没有公共汽车，班车5点半发，于是他第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。
别以为他只是希望员工加班，他改善了工作环境，深入到员工当中去，给他们写信，和他们聊天，和他们一起唱卡拉OK，甚至50多岁的人还上场踢两脚足球。虽然他在工作上对大家很严格，但是员工都很喜欢和尊重他，都叫他"春盛"，很明显，他已经获得了"关系权力"。
反观陆纯初，他用强悍的手段来规范甲骨文中国公司的管理，似乎没有太多地考虑中国的独特情况。英文流利的他对汉语基本上是不认可的，以至于管理层会议上中国内地的工作人员越来越少。在他离职前的三个月，参加会议的人基本上全部是新加坡和中国香港的人士。这不免让人感觉他是高高在上，可以说，他显示了"报酬权力"和"强制权力"，但是"专家权力"和"关系权力"一直没有得到承认。
一定要烧"三把火"吗？ 需要提醒的是，新官上任是否一定要烧"三把火"？比如杨元庆接柳传志的班，这种情况下，"烧火"可能并不是必要的。"萧规曹随"是中国人的古老智慧，实际上也是新官上任的一种选择。并不是说新官上任不需有所作为，而是说在有些情况下"平稳过渡"更加重要。
什么情况下需要"烧火"呢？当公司管理混乱的时候；当公司遭遇危机的时候-人人都等着你扭转乾坤呢，怎么能不有所行动呢；当公司请来空降兵的时候-高薪把你请来了，总要表现一下吧。
主动管理上级
一般来说，人们认为随着新官获得职位，取得"合法权力"，那么随之也获得"薪酬权力"和"强制权力"，但事实并不都是这样。即使新官已经是CEO这个级别，也并不能够保证能够获得相应的"薪酬"和"强制权力"，许多……
