13、我们反对犯常识性的错误，但坚决不反对犯开创性的错误，我们要有勇于拥抱整个世界的魄力和雄心壮志。

    14、作为总经理，我们要抓住关键问题，其它细节性的控制环节必须交由主管干部去管，并且由其负责，建立起定期评估和干部述职制度。体系和机制形成健全后，总经理可只负责全盘规划和战略决策层面的事情，总经理的时间绝对不是用来签那些小文件的。

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    15、工作是美丽的，能够为社会和自己创造价值是充实而富有意义的，无论哪一个人都必须热爱手头上的工作，除非你在一开始就不接受它。

    16、只有敢于以最严格的标准要求自己，才有可能比别人更出色；同时也只有以最严格的标准要求自己的下属，你的团队才具有最强的战斗力。对于我们的下属，应鼓励和指导他们做得更完美！

    17、不管在什么领域，我们一旦决定去做，就一定要朝“最好”这个层次进发。每一次的销售促成，其实就意味着用户的首肯，同时我们也能享受到冠军的乐趣。

    18、在进行组织结构变革之前，我们是否认真考虑过：原有体系和机制，通过管理的改善和干部的优化调整，是否能够大幅提升效率；设想新的体系机制运行之后，哪些方面能够带来直接的收益，其依据是什么；善于改变，但经常没有显著效果的干部，应慎重使用，如果造成管理效益下降的，则坚决请其走人；尽可能关注改善的关键环节，以事实为基础，而不是以逻辑或辩论为结论的基础，一定要结合企业实际以及有多大的改变可能性。

    19、成功的事业，总是在百分百的专注中达到辉煌的顶峰。对于工作中偶尔的闲适，我也有深深的危机感，因为市场竞争的存在，企业组织的天然使命是追求卓越。

    20、任何环境下都能“言出必行，一言九鼎”的人，才是真正的有用之才。

    21、我们任何一个人都不可能是全知全能的，因此应尽可能少做独断专行的决策。

    22、对于组织中的优秀人员，必须优先使用和提升，如果确实能力不行，那么必须将他请回去，绝不能姑息。人的性格和思维模式一旦定型，那么就不必去做过多挽救人的工作，否则企业便会成为浪费宝贵资源的学校，市场只认你过硬的产品和服务。

    23、不管是总经理，还是每一位员工，对于自己所负责处理的每一个问题，都必须尽可能周密地考虑，仔细权衡利弊。聆听、评估、抉择，然后采取一致行动。

    24、最能化解部属反对意见的，就是你成功地将你的控制计划与公司的目标吻合的程度，总经理必须代表公司发展的方向，你并不代表个体的自己。

    25、尽可能地减少审批环节和不必要的文件，尽可能地考虑裁撤不合格的员工，这样你的组织才会真正动起来。

    26、你若想提供适宜的激励领导，最好的方法是，驱策你自己先达到想象和革新的极限，以在部属之间产生一股永远扩充着的挑战热流，企业世界永远属于快捷敏锐者。“速度战胜的是笨重呆板，速度本身并不能战胜规模”。

    27、首先，一个总经理必须知道他的组织在当前所处的位置及方向；其次，检讨的程度，必须化为数量化的模式，以数字说话；其三，考虑他的负责性，他是否积极面对职责；其四，考虑他保证的内涵及信誉；其五，必须无休止地强调成果。

    28、随时适应变动，系统了解业务，不要忘记自己的专业能力，每一阶段的目标必须与周围资源相适配，随时与他人分享自己的构想，这样我们才能更强大。

    29、总经理是企业问题的最终解决者，而不是失败案例的制造者。作为总经理，我们必须尽一切方法来改善组织和提升效益。

    30、成功的实现必须依赖智能、志气和动机。伟人们所创造的成就都不是出于偶然，而是凭着一份辛苦、一份毅力，夜以继日地去追寻。在企业经营之途上，必须深谋远虑、具备近乎神人的坚忍性、能够在逆境中屹立不摇，在混沌黑暗之中找出真正的答案。

    31、我们不仅仅要关注报表上面的数字，我们更要关注数字背后的性质分析和科学判断，并且从中找到改善的规律和问题所在，这就是治理企业的七寸所在。

    32、对于我们的部属，既要有奖励和鼓励，同时也要有制度约束和规范的惩罚，我们要减少管理的随意性和情绪化管理，同时也要确保组织内各要素趋于良性流动，促进系统的稳步成长和能量不断积累。