宏基出现第三次危机时，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产Altos原产品、量产ACEP~产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。

    从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却是"失之东隅、收之桑榆"。因为，它除了让宏基的美国事业更具规模之外，更重要的是，宏基为了化解此一危机，创造出了分散管理架构，包括经营模式的改变（速食店产销模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌、结合地缘、当地股权过半）。日后宏基的发展与作为，也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。

    这就好比下棋被对手将了一军，被逼着走下一步棋，可能会产生两种结果：一种是错棋，全盘皆输；一种是奇招，全盘皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、险中求胜的奇招，使宏基不仅绝处逢生，而且更加壮大、辉煌。

    掌握先机

    在围棋里，先机意味着优势。因此，高手下棋非常重视先机，甚至在对手威胁到你的某一块棋时，在不至于一步致死的情况下，会首先抢占另一个先机，回头再来救援这块棋。从大局出发，有时为先机甚至会放弃这块棋，进行有利于自己的转换。因为从全局而言，这一先机更有意义，掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此，要不断掌握先机，先入为主，比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候，通常付出的努力要大得多。

    宏基1976年创业选中微处理机市场，从事硬件研发；微软1975年创业，看中微处理机市场，从事软件研发，都是善于把握先机的典型事例。宏基1980年放弃天龙中文电脑，转而推出天龙中文终端机；1984年，为了IBM兼容机，放弃电子所开发的BIOS，而花5000万新台币取得DEI CCP／MDOS的授权，也都是抢占先机的好招，赢得了时间，也就赢得了效益。

    持久战

    在围棋里，经常会看到在攻击对方时，发展自己的势力，构造自己的领地。因为当时你并不能一下子致对方于死地，也并不是要一下子致对方于死地。然而，当你借助攻防，充分发展了自己而对方疲于活命以后，你也就稳操胜券了，也许这样你所获得的利益比吃掉它更大。

    企业要想办成持久的企业、百年老店，就要有长远打算；避免目光短浅、避免短期行为。"围棋有攻防、人生有进退"。不为一时的成与败所困扰，胜不骄、败不馁。宏基经历了长达15年的自创品牌与国际行销，其中有很多辉煌和荣耀，也经历了许多次危机，终于成为全球第七大电脑品牌，在拉丁美洲、波斯湾地区、东南亚、中东地区的市场占有率皆为第一。现在又在为成为世界家喻户晓的品牌而奋斗。

    果断弃子

    如果一块棋很难存活，固然要舍弃。然而即使能存活，但很辛苦，同时在自己求活的过程中会成全对方，也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中，取得最大的收益。因此，企业在某些时候是要做出一些牺牲的，要及时放弃某些投资，避免愈陷愈深。但是，在某些时候，这片子不多，求活也很辛苦，由于与其它棋子相关，也要拼命相救。这里面就是要考验你的观察力、判断力，以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃（能不能放得下），该救的时候能不能果断地拼命救出。

    有所为有所不为，还是一个取舍的问题。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企业也是如此，不可能什么都做。取舍是要有标准的，不是盲目地取舍。而标准是要值得推敲的，不是快速变动的。宏基有个"平民文化"。在发烧音响设备项目上，虽可赚钱，但不符合宏基这个文化的精神，就放弃了；后来选择了符合其文化精神的大众化"影音光碟机"。我们时常听许多企业主讲，有钱就要赚，其结果是就个项而言是赚了钱；就整体而言，失却了特质，最终失却了赚钱的机会。当然，并不是说发烧音响不能做，如果是走高价位市场的厂商，当然可以毫不迟疑地选择这一项目。

    借势使力

    下围棋通常会借助已有的势力，往有利于自己发展的方向引导局势，会收到事半功倍的效果。如果忽视了已有的势力，孤身投入到一个陌生的战场，往往会受到对方强烈地攻击，而自己却借不上已有的势力，势必危机重重。企业资源是有限的，投入到相关的领域，可借助原有的力量来支持新事业。同样的资源，可获得更大的效益。如果投入到毫不相干的领域，不仅缺乏相应的经验、技术、市场和人才，而且无法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度过大，精力不够、顾及不过来而导致失败。因此，企业多元化时要审慎，许多企业在蓬勃快速发展时，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广、资金太分散而倒闭的典型例子。

    智能集团也是一个生动的例子。经过了四年的艰苦创业，智能公司终于在1992年底被国家批准改造为股份公司，成为自动识别技术领域的领导企业。资产规模一下子由500多万扩充到了近亿元。然而，在接下来不到两年的时间里，公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足房地产业务。公司还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大；对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也就匆匆收场了。还有一些其它的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点，错过了产业化发展的大好时机。这些项目之间的关联性太低，甚至没有关联，企业资源太过分散无法共享、也无法互相支持，失败也就不足为怪了。

    围棋博弈的理论与思想，对企业在市场竞争中的拼杀有很大的参考价值和重要的指导意义。企业从业人员，特别是企业的经营管理人员既要善于从中学习体会这种"运筹帷幄、决胜千里"的博大胸怀与气魄，更要学会取与舍、进与退的辩证关系，把握住方向、策略与速度，牢牢掌握战场的主动权。（来源：留园网）