企业要想获得成本优势，在其他条件不变的情况下，可通过降低劳动力价格来实现。而中小企业的工人大多来自本土的合同制工人，来源易求，工资相对低廉，劳保支出较少。如果以此为契机，再辅助其他战略组合，拥有成本优势，完全可以为创名牌、求大发展奠定基础。
在国际市场竞争中，青岛双星集团之所以能打败老牌的韩国制鞋企业，其中关键在于韩国制鞋企业成本大大高于双星鞋业。韩国企业制鞋人工成本每双至少要6美元，但在双星则可降到每双3美元。
三、背靠名企大企当好配角成“小巨人”
当今社会高层竞争纷繁复杂，异常激烈。中小企业抵御风险能力、产品开发能力明显不足。若在此市场环境下，做一个“小而全”的企业，进行整机产品的生产，技术开发要求高，风险大。很大一部分中小企业也并不具备最终产品的设计、开发能力，如能寻到“大树”依靠，作为大企业的部件生产厂家参与到生产体系之中去，也有机会成长为“小巨人”。
著名的波音747客机因产品质量过硬、性能稳定名噪全球。但它的零部件并非美国造，其机翼是中国造，发动机为德国造……这些挂靠波音飞机的企业在波音公司大发其财的同时也因当“配角”而赚得钵满盆满。
这一现实例子证明当配角是中小企业稳步发展的捷径之一。“配角”关系一旦确立，中小企业的产品就成为大企业中不可分割的一部分，大企业的市场也就成为中小企业的市场。这样不但可以无需为订单、融资、销售而伤脑筋，而且可以使中小企业有精力在产品质量、生产管理和企业形象上多下工夫，不断壮大自身，增强抵御风险的能力和再发展的动力。
积极当好配角，甘愿当配角，在中小企业的初期发展中不失为一种明智之举；在有了相当基础之后，也能“借他人之名，扬自身之威”，更上一层楼。
实施这一策略的中小企业，关键要抓好质量关。否则一旦出现事故，不仅将影响龙头企业的名牌产品信誉，而且也会使自己失去依附的“大树”、“靠山”。
四、不搞“多而全”只做“专项”冠军
在世界著名企业创业之初，无一例外地是靠一两件商品创业起家的。美孚石油靠炼油、IBM靠电脑、微软靠软件、通用靠汽车。这就回到了一个有趣的问题上来：企业是“看好一群小鸡”，实施多元化经营呢，还是专心“做好拳头产品，养好这只母鸡”呢？答案因企业而不同。中小企业虽然人、财、物等方面比不上大企业，但若把有限的精力、财力集中于“专”的方面，“养好本企业的这只母鸡”，推陈出新，同样也能跻身于大市场，令大企业防不胜防，在此项产品中居于“领头羊”的位置上。
70年代中期，日本兴起了电子游戏机热。各娱乐业厂家争先恐后地投资办厂，日本国内电子游戏业进入群雄混战局面。大家都认为“一机多用”的游戏机一定会赢得市场，而一家聪明的小企业却认定人们当时最热衷的是玩游戏，如何能让游戏机玩得方便才是人们最关心的。因此，全力以赴地制造纯娱乐的家庭电子游戏机，最终打动了消费者。
这家企业在广告中与大多同行背道而驰，公开声称：“我的游戏机只能有一个功能，就是玩游戏。”而且，它把以前只能在街头或店里操作的游戏机搬到寻常百姓家，又因机器成本投入少，价格比别人低，这使得游戏机一上市就被抢购一空。也正因这个“专项”产品，让这个小企业扬名世界的同行业。
优势并不是一朝一夕能完成的，企业在创立和成长发展的过程中必备以下四种意识：
首先是产品的名牌意识。
名牌产品的主要特征就在于具有其他同类产品所不具备的超强竞争力、较高的附加值和较大的盈利性。只有依靠名牌产品争市场、创效益，才能保证中小企业在全球一体化的市场竞争中立于不败之地。
其次是产品的质量意识。
产品的质量既是企业的生命，更是名牌产品的基本内涵和保证。中小企业必须要将完整的质量激励、质量约束、质量监督和质量保证机制融入企业的生产经营与管理之中，并使之成为管理的核心。
第三是信息的收集和利用意识。
中小企业要充分认识互联网对企业生存与发展所具有的重要作用，增强信息的收集和利用意识，并通过信息资源的开发和信息技术的有效利用，来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业在市场中的竞争力。
一家生产加湿器的公司，最初不过是公司老板在日本进修时发现的一种新产品。在中国有没有市场呢？当时作为一个小企业，只有四处收集这方面的信息。调查发现，北方地区冬季生炉火时，屋里很干燥，人们就往地上泼点水，或用湿拖布拖地，就是用土方法解决湿度问题。看来，市场是有的。有了这些资料，他们以5万元注册，3个人合伙，在一间破仓库里开始了创业。几个月后，产品出来了，怎样开拓市场呢？他们想出来几条路：一是开拓北方市场，那里发展空间不言而喻。二是关照病人，只要病人用着感觉好，比10个健康人的宣传还管用；三是瞄准名人，名人的消费具有领导作用；四是瞄准洋人。
就这样，有效信息的收集，使得这家原本无名的小企业一发不可收拾。不仅撬开了国内市场，还打入了国际市场。
第四是知识的更新意识。
今天，生产技术水平已逐渐提高，管理也日趋复杂化，因此中小企业的经营者应增强知识更新意识，学习和掌握与生产经营相关的各方面知识，提高企业的领导，管理和决策能力。
企业具备如此的战略意识，与时俱进、开拓创新定会取得不小的发展。因资金少、人才缺，才更应该具备如此商战意识，在某一产品的技术上做“专项”冠军，而不能盲目扩张，妄图一蹴而就当个“巨无霸”。
很多成功的中小企业的经验都表明，经营专业化是中小企业迅速成长的战略选择，是中小企业立足的根本。将本企业的“这只母鸡”养大养肥，才能在市场上居于主动，占据先机。而且企业由此壮大发展，“养一群小鸡”也将指日可待。
