台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理呢？

    台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

    什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

    让我们循着台塑集团的发展轨迹，来看一下台塑企业是如何在追求管理合理化的过程中不断地成长，台塑集团管理模式是如何在追求管理合理化的过程中不断地成熟。

    台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

    1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

    王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

    王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。

    为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

    伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

    报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。

    此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。

    台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。

    1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。

    负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。

    台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。

    台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。