从汕头到北京

    坐在4个套间组成的巨大办公室中，黄光裕对于初进北京时的新奇、兴奋，间或会有的几分惶恐与无助的感受记忆犹新。

    “出了北京站，花5毛钱住一个地下旅馆，又花了1块钱让一辆三轮车拉我去找那家旅馆，找了半天，实际上他是绕了一大圈，第二天起来以后我一看北京站就在门口，还花了我1块钱！”

    初来北京的黄光裕，“觉得北京大得不得了”。于是，他一整天就在北京站周围转来转去，不知道哪里是商业区，也不知道在这么大的北京城里应该怎么去做买卖。“下午两三点钟了，我就在栏杆那儿站着，看着北京站。这时有个人过来了，问我要不要拍一张照片。”黄光裕“很奢侈地”花了10元钱，拍了一张一次成像的照片。那张照片他一直保留着，直至前两年磨损厉害，才不得不丢弃。

    黄光裕1969年出生于广东汕头凤壶村，属鸡。今年是他的第3个本命年。小时候，黄光裕家境清贫，初中尚未毕业就辍学了，那年他16岁。随后，他跟着哥哥从老家汕头北上内蒙古做生意。

    1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，又借了3万元，在北京前门珠市口东大街420号盘下一个100平方米的门面——这就是国美电器连锁店的发端。1988、1990、1993和1999年，国美电器经过4次调整扩张后，如今正步入快速成长期。

    短短十多年间，国美以其低廉的价格迅速打开各地市场，所到之处刮起阵阵价格旋风。目前，国美电器已发展为全国最大的家电零售连锁企业之一，在全国60多个城市以及香港等地区拥有分部30个、门店近200个，旗下员工4万多名。

仅仅覆盖全国60多个城市是不够的

    黄光裕兄弟俩来到北京后，决定做家电生意。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。在当时那个卖方市场背景下，很多商家采用的是“抬高售价、以图厚利”的经营方式。但黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营路线，薄利多销和诚信交易，是黄光裕最为看重的理念。

    “很多人其实抗拒不了各种诱惑。”黄光裕给记者打了一个比方：一件3000元的商品，商家多卖几十元你可能感受不到，很多商人觉得你感受不到就多赚你几十块，可要是做长远买卖的话，这样做就没有诚信可言了。如果你有诚信，大家会慢慢感觉到的。

    “作为年轻人，在定好目标以后，该取得的利益就要努力去争取；不该取得的，即便放在你的面前也不动心，我想这是很多人做不到的。做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。为什么很多人做不到，就是急功近利，经不起诱惑。商海里的诱惑很多，这不用谈境界，关键要看是否能有一种毅力。”

    黄光裕认为，在很多大是大非的问题上，坚持做事情的基本底线与原则，是自己最值得骄傲的事情。也正因为如此，他还有更多的事情可以去做。

国美发展史上的三个关键点，可谓黄光裕的三次创新。

    首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。

    “我们的发展是分成几个步骤的。先是全国连锁，最后跨出国门，做世界型的连锁企业。我们还要花很多年的时间才能完成全国的布点。”按照他的设想，全国真正达到四五十万人口的城市有600多个，二三十万人口的城市更多。“我们现在仅仅覆盖了60多个城市，才1/10而已。我们最终会在20万左右人口的城市开一两家店。”

    至于现在的成功，黄光裕认为更多的是大环境给自己带来的运气。

    “我觉得国运、国家的环境是很关键的。比我大10岁、20岁的人可能真是没有这样的机会。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地去看待逆境，把事业坚持下来。”

只要有必要，我就会马上调整

    “黄总是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好，马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄光裕自己也承认说，“我是要求速度的，尽快实施，我不会花3个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”

    见记者对“三分把握就去做”表示疑惑，黄光裕笑着说，这只是一个口语化的说法，“并不是没想清楚、没看明白就去做。大意就是想、调整和做基本上同步进行，不要多谋少决。”

    在黄光裕看来，三分就是一种感觉。“某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。”

    2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制，但在后来的实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊玻2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来想通过内部竞争实现扩张，事实上却人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月后，国美不得不重新恢复原来的格局。2004年岁末，黄光裕再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南7个大区，同时将总经理人选进行了一次“军区司令大对调”。

    “公司在不同的发展阶段需要不同的管理方案，只要有必要，我就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕的果敢和大刀阔斧由此可见一斑。

地产也要做全国规模

    黄光裕最喜欢李嘉诚“商者无域，相融共生”的经营理念。1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。年4月26日，鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团，由此将自己的业务延伸到时下炙手可热的房地产领域。

    “我觉得目前房地产是可以发展、可以做大的行业，而且不存在投机和赌的成分。”

    黄光裕最初涉水房地产业的时候，地产市场比现在还低迷。“我1997年7月做头一个项目鹏润家园的时候，三四月开始动工，但刚好赶上香港金融风暴，你说现在还有什么事情比这个更严重？”在他看来，对很多事情的判断，“要看你站在哪一点去看。从一时来看，可能前3年好做，后3年不好做，这些想法都是短期行为，想做一单买卖而已。”

    2005年4月18日，鹏润集团的国美置业以底价8亿元买入北京市丰台区科技园区两幅地。据悉，仅土地出让金就交了4100万元。黄光裕笑着说，“这只是我们在地产业的一单交易而已，能拿下来可能就是幸运吧。我们还会再买地，但会精挑细眩”稍微停顿了一会儿，他告诉记者，“地产我们同样有大的规划，最起码要建立起全国化和规模化，这是我的希望。”据了解，目前国美置业手上还有30多个项目在谈，今年准备在北京开发的用地是300万至500万平方米的规模。

    贵在坚持，对于一个商人来说，也许是一种考验。黄光裕在拓宽经营业务的同时，并没有放弃家电业这个让他发家的主营业务。“很多人问我，很多家庭冰箱、彩电全都有了，而且还能用很多年，你还能卖什么？我告诉他们，国外现在用电器到了什么水平了，已经到了坏了不值得去修，而且要偷偷去丢掉的地步了。我看重的是未来。”

    黄光裕的扩张是谨慎和理性的，除了房地产，他暂时还不打算涉足其他行业。“对我来说两个行业就够了，最起码目前是这个想法。”

    黄光裕看重的不是简单的地理和规模的扩大。“对我来说，商者无域是集中更多行业的信息可以看到更多商机，信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念，只是所做的项目不同而已。我们卖电器和卖百货不同，但是从这两者可以发现很多相同的道理，可以互相采用和借鉴。我们以前是卖录像机和电视机，现在是卖空调、手机和电脑，电器里其实种类也是很多的，对我们来说也是一个跨越，也需要一定的新知识。这中间是有一个规律的，每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业。”

我离成功还远着呢

    黄光裕对记者表示，他对“成功”这个词没有仔细研究和定义过，“关键要看你怎么去比。在中国电器零售业里我是第一，但在国际上我还只是他们的1/8，1/9，还不算成功呢。对我个人而言，离成功太远了，这不是客气话。”

    国美的一些营销手段，如今已成为竞争对手争相模仿的法则。“我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。”喜欢打比方的黄光裕说，“有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。”

    黄光裕说，他现在是压力和动力共存。假如他引领的国美在业内还能有影响力的话，他希望可以借力把国美电器和房地产业都做得更好。

    无论是在气势恢弘的鹏润大厦顶部、集团总部的前台，还是黄光裕办公室的背景墙上，都能看见一只雄鹰展翅的正方形图案。“这只鹰的形象是我找来的。”黄起身告诉记者，“鹏润两个字，刚柔并济，我喜欢这种感觉。”