与西方的理性领导相比，中国本土的营销老总既有钟情于激情领导的法家、小说家、儒家、道家，也有坚持理性领导的墨家。下面看几个例子：
法家出身的吴敏一，2003年5月之前空降红蜻蜓公司之前曾经是温州市的副市长，从媒体的报道来看，他十分出众，演讲不用稿子，一口流利的英语，每一次亮相，都像一缕清风。性格上则敢说敢做，知识分子色彩浓厚，被形容为“学者风度”甚至于“清高”，他自己评价自己则是“我不是一个优柔寡断的人”。这样一位激情燃烧的副市长，因为当年竞选市长不成，就断绝后路，高声宣称他选择企业的“六条标准”，不顾一切地跳下商海，接受曾经的朋友——温州红蜻蜓集团的老总钱金波的邀请，出任新建的惠利玛商业物流连锁机构总裁，然而2个多月后就离开。同年又空降上海东畅网络通信服务公司担任总裁。第二年（2004年）又出任铭泰投资发展有限公司总裁。这年底他再次成为哈尔滨的秋林集团总裁，年薪8万元。后来在温州有这么一个传闻：一老板在给职业经理人开会时说：“吴敏一，原来的温州市副市长，总算有水平有能力了，但他下海两年后，跳来跳去，还只有8万元的年薪。你们这些经理人还蹦什么？”2005年5月吴接受第一财经日报的采访时，说了一句话“我当初的想法过于天真了”。
小说家出身的孙勇自然不用说，靠文人的激情烧起来奇瑞QQ的市场大火；然后空降到南京菲亚特，推出的市场促销海报风格居然很象文革时期的大字报，真是豪迈无比。结果时间不长，再次离开。
儒家出身的李洪峰，曾经是安徽大学经济管理学院教授，1995年挂职于合肥荣事达集团担任营销副总裁期间，一口气制造了“和商精神”、“自律宣言”等轰动全国的策划案，率领荣事达获得连续四年全国洗衣机分销量第一的业绩。据说，李洪峰在荣事达的鼎盛时期，掌管营销、财务、外宣等要职，只在一人之下众人之上，俨然将是陈荣珍的衣钵传人。但由于资本意志，他2000年后离开荣事达，信心十足地“跳进民企探究竟”，空降广东万和。一年之后，因双方磨合不力，2001年夏天，悄然而退，自创一管理咨询公司。李本是一个省长的儿子，如果他放下知识分子的自尊以此谋利，他可能早就成了先富起来的人，但他没有，他期待通过自己的奋斗来赢得财富和尊重。或许正是这种书生意气使他总是难以融入社会中，就像无论他走到哪里，他总要带着他的平底黑面的布鞋。
道家出身的吴庆生，祖籍山东，用他自己的话说,“山东人骨子里就有一股不服输的劲道”。1993年他从一家小小的打字复印社起家，亲手创办山东金智能公司。1994年，他又拿出全部家当在山东做起了IBM产品代理。两年后，小有起色的吴看中长城电脑，成长为长城电脑的山东总代。2002年4月吴毛遂自荐当上长城电脑PC事业部总经理。吴庆生甫一上任便给长城PC全体员工写了一封长达5页题名为《打出长城》的公开信，信的引子便是莎士比亚《哈姆雷特》中名句“生存，还是死亡，这是问题？”。他上任后首先将渠道模式由原来的全国总代理制改为区域总代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的过程中没有考虑到一些区域经销商的资金实力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前还差。媒体报道说，吴庆生在长城电脑任职一年期间，诺曼底计划、雅典娜计划、女娲补天计划、凤凰涅槃，一个比一个花哨，但实际效果并没有多少，长城电脑的业绩也没有好转。
墨家出身的杨东文，2000年在陆强华出走、创维营销面临失控的转折关头，挺身而出，以财务人员特有的缜密和冷静，理性提出“第三种营销模式”。指出制造企业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资源，充分利用商业资本的庞大营销终端，形成经销网络。操作层面上，他在综合集权模式和分权模式优缺点的基础上，决定走中间模式的道路：（1）设立科学的组织架构；（2）设计合理的流程；（3）制定有效的营销方针；（4）打造高效率服务营销网络,为经销商提供全方位的服务。2000年10月至2001年3月推行新营销模式期间，创维彩电累计实现销售额30亿元，是2000年上半年销售额的两倍以上，而费用与上半年持平；2001年3月至6月，创维彩电累计销售近十个亿，比2000年同期增长30%以上，这些成绩都是在彩电企业业绩普遍下滑的情况下取得的。
点评：营销老总的行为与精神模式一般可以分为两类，一类是激情式或者感性式；另一类是理性式。前者表现为具有反理性精神的农民起义式冲动，这类老总厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。相比之下，后者不追求一时的轰动效应，更注重理性思考和缜密决策，营销操作着眼于市场长期发展。换句话说，前者适合创业，后者适合守业。
DNA与契约：孰轻孰重
资料链接4：从全球来看，西方家族企业多半家族持股比例都偏高，但他们的经营权涉入较低，而调查也发现这些家族企业的获利表现比起非家族企业都要来得好，无论经营权是否落在家族成员身上。对此，美国著名管理学家杜拉克有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证明了大师的睿智。
对于中国的民营企业来说，选择家族成员出身的阴阳家来当营销老总放心，还是外来的佛家、儒家、名家好念经？下面几个例子值得玩味。
阴阳家的代表，潘石屹和张欣夫妇，创造了著名的夫妻店SOHO中国。自1995年创立公司以后，两人通力合作，开发了SOHO现代城、长城脚下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的楼盘。在这些年的精心经营中，他们俩不但把SOHO中国创建成为一个“名牌产品”，还把潘石屹打造成为地产界第一娱乐明星，可谓功德圆满。潘石屹和张欣的分工很明确，也有些传统———基本遵循了男主外、女主内的原则。用张欣的话来说就是：“所有与国外的关系，商业决定以外的事情，像建筑设计工程管理等由我做；谈判、销售、政府关系和所有与钱有关的事情都是他做。潘石屹打过比喻，就像以前耍猴卖艺的，他是先出来敲锣的，然后我出来耍猴，最后再出来拿帽子收钱的又是他。”
佛家出身的陆强华，2000年从创维携150多名亲信集体加盟东菱。据报道，为了陆强华，东菱的董事长黄仕灵不惜与亲兄弟反目，并忍痛将跟随他多年的高路华中高层干部进行大换血，全部由陆强华带来的人马接管。陆强华到后，推行股东客户制的营销模式，为东菱募集到1个亿以上资金，并在2001年把东菱一举做到180万台的规模。但陆独断专行，拒不接受黄仕灵所要求的财务监管，甚至制造罢工20余天的事件。2002年3月，陆趁黄在广东某医院实行换肾手术，先是要求黄继续任董事会主席，接着又要黄让出东菱集团的CEO，改任集团的新闻发言人。黄因身体不佳，都表示同意，但提出了两个条件：一是财务运作要提高透明度，要加强监管；二是人事副部长以上干部任免须报请集团董事会批准。双方也就此达成了协议，但实际上这两点都没有真正执行。2002年4月，东菱董事会暂停陆强华行使总裁的职权，免去其东菱中国区销售总部总经理一职，同时对其进行账目审计。2002年7月，因有人举报，东菱电器董事长黄仕灵被上海警方正式拘捕。此后陆强华再次出走，独立创业。
儒家出身的俞尧昌，1988年至1993年在上海农垦系统党校任教，同时还兼任上海爱克咨询有限公司总经理。1995年5月他进入广东格兰仕企业（集团）公司担任副总经理至今。先是保驾老梁总，接着护航小梁总，掐指一算已有10多个年头。之所以能够呆这么长久，就在于他感到“在格兰仕，老总的朴素和信任，使自己重新找到了自我及价值的体现。”他曾经说，“我体会到感情与真情是无价的，而物质与头衔如云烟不属于我，士为知已者死，我能在格兰仕体现自我价值，能为中国名牌奋斗史上出上一把力，老总的人格力量也同时改变了我”。
点评：上述案例可以看出，中国民营企业的营销老总从个门派出身并不重要，重要是诚信的营销经理人品质和宽容的企业发展平台，这两者的有机匹配决定了营销老总才能的发挥。
结束语
如上所述，对十二个门派的营销老总的对比分析并不能简单判断谁是谁非、谁优谁劣、谁重谁轻、谁得谁失。但从中我们至少可以得到一点有益的启发。那就是：营销老总，不论出身何门何派，都必须具备勤奋、敬业、诚信的优良品质，宽阔、深厚的营销知识和因需而变的市场搏杀能力；企业，如果想成为百年老店，就一定要有博大的胸怀和一个打亮灯光的舞台，让营销老总们在这个舞台上痛并快乐地起舞……
