从贴牌代工到自建渠道 在国际市场上"与狼共舞"

 
　　联想通过收购IBM，使自己一步迈入了世界500强的行列，成为国内品牌建立国际渠道的成功典范；TCL在进入北美市场屡遭挫折后，买下了法国汤姆逊公司，虽然TCL为此付出了沉重的代价，但进军国际市场、掌握国际渠道的雄心壮志使不少中国企业为之动容；海尔则在上世纪90年代初就开始与日本三菱、松下等公司合作，并通过并购的方式，在香港、美国、印尼等众多国家相继成立了海尔公司，使自己的家电产品畅销全球市场。从诸多家电强势企业国际化的发展历程可以看出，全球化的销售，是企业走向国际市场一张最有效的通行证。
　　近年来，虽然建陶产品出口呈连续多年高速增长的势头，但在国际市场上却异常被动，绝大部分的产品都是靠贴牌加工，国际市场被牢牢地掌控在国际渠道商的手中。

　　让我们通过一个简单的贴牌代工案例来解析中国建陶企业在国际贸易价值链中的利益：

　　一家美国建材渠道商根据市场需求设计了一款瓷砖产品，然后下单给香港的贸易公司，许以每平方米12美元。香港贸易公司又下单给国内佛山的一家进出口公司，许以每平方米8美元。佛山进出口公司又再次下单给佛山某陶瓷企业，许以每平方米4美元。佛山这家企业接单后开始生产，最后成本是每平方米2美元。美国渠道商拿到产品后则以每平方米18美元卖给超市，超市则以每平方米20美元的价格销售。至此，一次贴牌代工的活动结束。佛山陶瓷厂每平方米获利2美元，进出口公司每平方米获利4美元，香港公司每平方米获利4美元，美国渠道商每平方米获利6美元，美国超市每平方米获利2美元。

　　没有自己的渠道，使中国企业在海外市场的命运被掌握在别人的手里，沦落在价值链的末端。但就目前而言，中国建陶企业自建国际渠道还不现实，更为可行的策略是广泛整合国际资源，加强战略联盟，借力国际渠道，在不断提高国际市场占有率的基础上逐步建立自己的销售渠道。针对中国建陶业现阶段的发展状况，我们认为可以遵循以下策略：

　　一是广泛建立渠道合作联盟。企业可通过展览会等多种平台在全球范围内广泛招募渠道合作伙伴，借力打力，使国际化的销售渠道为己所用；并加强与渠道商在销售模式、营销战略等方面的互动，建立合作联盟，使国际渠道商成为企业走向国际市场的战略合作伙伴。

　　二是渠道政策要因地制宜。目前，除东鹏、马可波罗、欧神诺、新中源等少数企业在国外部分国家拥有自己的销售渠道外，大部分企业在国际市场的渠道建设还处于空白阶段。不同的区域、不同的国家，其建陶产品的渠道结构和渠道模式相差很大。譬如在欧洲市场，一些大型的国际建材分销商往往垄断着某一区域的销售渠道，并与生产厂家形成了稳定的合作联盟，中国建陶企业要想进入这些主流渠道，必将付出高昂的代价。因此，企业可因地制宜地制定自己的渠道政策，先易后难，利用自己的优势，逐步建立属于自己的销售渠道。

　　三是实行全范围的本土化。本土化是企业走向国际市场的一个重要战略。首先，要实现人才的本土化，可以聘请当地一些富有市场经验的人才为我所用；其次，要实现服务的本土化，要针对当地的消费习惯，不断拓宽服务内容，提高服务质量，加强渠道的渗透力；再次要实现研发设计的本土化，要针对当地的消费喜好，开发生产适销对路的产品，如小规格瓷砖等。

　　国际渠道的建设，同样面临着巨大的困难和挑战。但中国建陶企业必须知难而进，实现从贴牌代工到自建渠道的大逆转，才能在国际市场上实现“与狼共舞”的梦想。