在市场竞争越来越激烈的时候，企业传统的营销模式越来越受到市场的挑战。宝洁公司营销总监吉姆.斯坦格说：“市场营销已经崩溃，我们必须重整旗鼓”。于是，精细化的战略营销开始提上议事日程。我们从基于客户价值的客户细分基础上，研究了战略营销模式，帮助企业提升企业的竞争优势。

    客户细分，是企业竞争优势的主要来源。研究客户细分，向宝洁学习市场营销！

    古典的经济学理论把客户市场看成是完全竞争的市场。这种完全竞争的市场理论有一个前提假设就是客户需求是同质了。这种理论的假设让企业的战略焦点关注在实现企业规模经济和大量生产上。通过规模经济，通过提高生产效率降低生产成本，最终导致行业进入价格的竞争。价格竞争的结局就是行业失去吸引力。

    一方面，价格竞争进一步把企业推入大规模生产的陷阱。而大规模生产是一牺牲消费者的个性化需求为代价的。大规模生产使企业之间生产的产品不断趋同，而消费者可能找不到自己最想要的东西了。

    另外一方面，价格竞争提高了行业的门槛，让很多准备进入行业的企业望而却步。这两个方面都使行业失去了吸引力。

    然而在市场中明显地存在着有着不同口味不同喜好的消费者。他们的个性化需求给行业中企业的差异化战略提供了基础。如果产品的差异化成功地满足了消费者特殊喜好或者口味，这种产品的差异性改变了消费者对产品价值的判断，消费者就会愿意支付更高的价格得到该产品。这个更高的价格就是产品差异化带来的超额利润。

    满足消费者特殊需求的产品不仅仅获得消费者支付的更高的价格，更为关键的是，这些消费者因为无法在同类产品中找到这些特殊的价值，减少了他们向竞争对手产品的迁移。所以，客户细分提高了客户的忠诚度。所以，那些通过降低价格吸引来的客户群，是非常不忠诚的，他们会为了一分钱的价格，出卖自己的产品忠诚度。如果企业把主要的精力放在这群消费者的身上，最终只能让企业持续不断的降低价格，最终导致企业牺牲消费者的个性化需求。低价获得的客户，最终客户还是不满意。

    同时，一个企业不可能服务所有的客户。企图服务所有客户的企业战略本身就是对客户不负责任的行为。如果一个行业内的企业都试图满足所有消费者的需求，那么用不了多久这个行业的产品就会趋于一致。如果企业试图满足所有消费者的需求，最终的结果只能是所有的消费者都不满意。

    每个企业拥有的资源和企业自身的能力都存在着差别。企业拥有的资源是有限的，企业应该把企业所拥有的有限的资源发挥在更好的满足客户某一方面的价值上。企业自身拥有的能力也不同，企业应该把自身的能力发挥在更加适合创造消费者特殊价值的地方。这样，在满足消费者某个特殊需求的时候，该企业拥有更加优势的能力，能够更好地满足消费者的需求。

    客户细分的方法为企业的管理者和决策者提供了一种方法，来发现消费者的需求和需求的变化。我认为，战略是选择。战略的选择不是选择产品，也不是选择业务，而是选择客户价值。只有选择了客户群，才能够根据客户群的需求，定制公司的发展方向。任何基于产品和技术的选择，都是盲目的选择，都是机会型的选择。纵观很多企业的成功和失败，战略选择决定了企业的兴衰。根据消费者的需求的差异化，找到企业差异化战略的落脚点，同时也根据企业定位的差异化，组织公司的资源和发展公司的能力。定位消费者需求的过程本身就是战略选择的过程。

    宝洁公司通过客户细分，设计出了满足消费者不同需求的产品系列。比如说洗发水。宝洁公司设计出了满足消费者营养头发需要的潘婷洗发水，设计出了满足消费者去头屑需求的海飞丝洗发水，设计出了满足消费者柔顺头发需要的飘柔洗发水，设计出了满足消费者保持发型需求的沙宣洗发水，后来发现消费者对清新舒爽的需求也有很大的市场，购买了依卡露洗发水。不同的产品，满足不同的消费者需求，消费者对某一个品牌拥有较高的忠诚度。同时，因为特定的品牌满足消费者的特定需求，消费者选购的时候有的放矢。因为几个产品的特色明显，消费者对价格不再敏感。消费者的关注点从价格转移到这些产品的差异性上了。

    通过客户细分，找到客户群较大的客户需求点，定位公司产品的特殊性，有利于企业进行大规模定制。企业的规模不能限制在极少数的客户群，否则无法取得规模。客户细分的一个目的，就是帮助企业实现规模化定制。客户细分的客户群数不宜过细，否则客户群小，没有经济价值。如果客户群太大，容易忽略掉客户的特殊需要。

    具体的客户群数，要看具体的市场情况和消费者成熟度。如果市场中存在较为明显的细分市场，那么客户细分要求更加精确。如果客户的成熟度不高，精确的客户细分可能会使企业贻误快速占领市场的战机。所以，客户细分不仅仅是技术性的，也存在很大的艺术成分。不同企业客户细分模型不同，得到的结果也不仅相同，在市场上的表现也不尽相同。美国最大的两家房地产公司PULTE和LENNAR，采用了完全不同的客户细分模式。

    PulteHomes公司通过消费者的生命周期和其支付能力，把消费者分成了11个大类。由于根据消费者的生命周期规划产品线，在不同生命阶段中的客户都可以找到满足自己需要的住房，所以经过多年的客户服务，Pulte公司实现了客户的终生锁定，即消费者在生命周期的不同阶段在更换住房时，一直选择Pulte公司的住宅。然而，Lennar公司根据消费者的购买决策过程，把客户分成了两个大类，15个不同的小类。一类客户喜欢购房过程的自我主导型，喜欢自己设计自己的住房，所以Lennar公司让消费者参与住房的设计过程，通过标准化的模块设计，让消费者像搭积木一样，定制化自己的住房，这一类叫作DesignStudio®（译：设计工作室）。另外一类客户群是，消费者不喜欢繁杂的房屋的设计过程，喜欢能够购买一个完全设计好了的，但是有满足自己一般性需求的住房。Lennar公司为这些客户群设计了不同的住房，叫作EverytingIncluded®（译：应有尽有）。根据客户群定位的不同，这两个品牌下面有设计了几个不同的品牌满足不同消费者的需求。

    通过客户细分，两家公司都建立起了自己特色，满足客户的特殊需求，将客户的选择从价格的衡量，转移到对特色的评定上。同时这两个公司也基于客户细分，不断地获取相关的竞争资源，同时发展企业的能力。这就是企业核心竞争优势的来源。