三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。

    以专利技术为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。目前三星这个是全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%的份额，不过有迹象显示，三星已决心统治日益增长的拍照手机市场。 大家记忆犹新的是三新在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功，在彩频，音乐，拍照等很多时尚设计方面，三星都是中国手机企业可以参照的标竿。

    三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生存的压力和危机。

    三，威盛模式：技术领先

    制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。

    而台湾的威盛公司则可以理解为以技术为特征的产品制造则更值得我们思考。

    王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白的领域———研发芯片。

    王雪红回忆创业的初衷时说，“当时在大众电脑，我们的主机板已经是全球第一。但是我们所有的组件都是采购而来，没有一样是台湾或者大陆生产的。于是，我们就萌生了自己研发芯片组的念头。”而芯片组的行业老大是英特尔。威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到英特尔公司当时的总裁安迪·葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”

    王雪红当时吓了一跳，但这并没有阻拦她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市场份额。突如其来的压力让英特尔不得喘息，很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。

    2003年，威盛电子和英特尔达成了和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能够获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不会这么做。”王雪红说。于今，威盛制造因为其强大的技术优势而使大多熟企业望尘莫及。

    任何成功的制造因为源于“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”而成功，离开这些最为关键的要素，制造者只能是模仿和粗制滥造，而这样的一种制造怎么会带来中国制造的崛起和复兴呢？

    所以，我认为中国制造的理性跨越是要在“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”上获得成功，而再也不能在“模仿”，“粗制滥造”和“大路货”上不能自拔，徘徊不前。中国企业的“贸-工-科”的战略思维使得大多数中国企业更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根据市场的需要来做自己的事情，而在一个“大路货”和“水货”市场满天飞的竞争环境中，没有人能够尽心思考这样的一个复杂而理性的问题：商业的最本质的思想是在产品的创新，只有在这个最核心的单元上做出了自己的心得，做出自己有价值的空间，做出别人短期内无法跟上的优势，我们才可以实现在全球产业价值链上的主动和升级。